HRP系统在某医院的升级设计及实现*

冯 洁

(重庆医科大学附属儿童医院信息中心 400016)

重庆医科大学附属儿童医院的医院运营管理系统经多年的建设已经取得了初步的成果。但系统在运营过程中也面临着资产基础数据不准确导致的设备与资产信息无法完全联通等问题。因此，需要对原有系统进行改造升级，进一步优化HRP项目建设成果，逐步实现人财物管理从一体化到精细化，再到战略化的应用。

1 HRP系统升级前运行情况

2010年重庆医科大学附属儿童医院进行了医院运营管理系统的建设，统一了医院综合管理的基础资料信息，实现与医院信息系统的整合；建立了以会计核算为核心的账务处理方式，提升了医院财务管理水平；引入了物流管理和资产管理理念，实现了物资从采购入库、出库的全过程管理，以及固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪[1-2]。

医院在1期的项目建设中，已经能够实现财务系统的账务处理，收入数据的自动提取，业务系统能传递至财务自动生成凭证，银行自动对账，自定义财务报表，科研经费管理等功能，初步完成了HRP系统第1阶段建设中的一体化功能。物流和物资系统目前已经实现了医院物流和资产的流程管理信息化。

2 HRP系统升级需解决的问题

随着项目的深入开展，系统在运营过程中也面临着资产基础数据不准确导致的设备与资产信息无法完全联通，成本核算、预算管理及人力资源管理尚未正常使用的情况。同时，面对医院的快速发展和管理要求的进一步提升，高值耗材管理、报销管理、全成本管理、全面预算管理等方面的应用更是势在必行。因此，极需对原有系统进行改造升级，进一步优化HRP项目建设成果，逐步实现人财物管理从一体化到精细化，再到战略化的应用[3]。

2.1财务系统存在的问题 财务系统更需要体现其精细化管理的职能。但目前的主要问题如下。

2.1.1建立医院的全科室成本 成本分摊过程中所需的参数数据，例如各科室的人员数量，各科室的面积、被服洗涤工作量、派车数等数据因缺乏相应的系统进行管理，数据搜集和整理过程相对繁琐；成本分摊流程相对简单，分摊过程按照标准的4类3级分摊进行，未结合医院的个性化业务设置更合理的分摊方式；成本报表分析功能较弱，缺乏对医院进行精细化管理的指导作用。

2.1.2建立全员报销管理 目前医院的财务报销业务通过手工方式处理，报销账务通过系统处理。目前这种手工和系统结合的方式，存在以下问题：(1)报销人员需走线下的流程，报销过程繁琐，时间成本较大。(2)报销过程中的合规性、有效性过度依赖财务人员的审查监管。(3)账务处理不便，且无法对报销业务进行分类管理和成本分析[4]。

2.1.3建立全面预算管理体系 目前医院建立了预算管理组织体系和预算管理流程，但是并没有通过HRP系统实现预算的事前监控、事中控制及事后分析的作用。

2.2物流和资产系统存在的问题 在HRP系统建设的第2阶段任务中，物流和资产系统需要解决1期建设过程中使用不便捷的问题，并进一步实现物流和资产管理的精细化和智能化管理。目前的主要问题如下。(1)未对采购需求进行科学的规划和分析，对采购行为和过程较难监控。(2)对物资尤其是高值耗材未实现条码的全过程追溯管理。(3)在HRP系统中缺乏对物资和资产的合同管理，缺乏对资产采购的可行性论证和审批流程。(4)目前对物资和厂商的资质可以进行系统的管理，但需要大量的人工进行资质的维护。(5)缺乏对设备的维修和维护管理，以及对计量设备的管理。

3 HRP系统升级方案设计

在满足运营管理需求和建设目标的同时，需充分考虑与医院现有系统的整合，确保临床业务与管理业务的高效协同，构建医院一体化管理平台，提高医院的工作效率和质量[5]。针对1期建设中遗留的问题，具体的升级思路和设计方案如下。

3.1财务部分的升级和优化

3.1.1建立全员报销管理 报销管理的使用是建立在员工自助平台应用的基础上。在建立报销管理的过程中，应根据医院的具体情况梳理相应的审批流程和审批权限。同时，结合预算管理的应用，实现报销过程的费用控制和监管。

3.1.2重新思考成本管理的目的和意义[6]成本建设的精细程度是需要根据医院的自身情况来确定。成本管理的2期项目的建设过程中，将根据医院的管理需要建立更适合医院的成本分摊体系。通过成本管理来挖掘医院基础数据的缺失，实现关键成本数据和分摊参数数据的自动传递(包括收入数据,门、急诊工作量数据，各业务科室和职能科室的人员数据，物资消耗，资产折旧等)。在全成本建设完成后，可进一步考虑做项目和病种成本，通过对成本数据的分析来驱动医院管理的升级和经营效益的提升。

3.1.3建立全面的预算管理体系 实现医院收入预算、支出预算和项目预算的管理，体现预算管理的战略指导作用。同时将预算管理与报销管理、科研经费管理衔接，进一步实现预算管理的监督和控制作用。

3.1.4物资和资产部分的升级和优化

3.1.4.1对采购管理、资质管理的优化 医院将考虑通过物资采购平台来实现。物资采购平台是现阶段很多HRP厂商都在进行推广的针对医院物资采购的云平台，该类平台主要通过供应商注册、资质审核、物资维护、物资资质审核、供应关系管理、供货目录管理、价格管理、订单管理、物资配送、退货管理、发票管理、付款结算、统计分析等环节来建立医疗机构外部供应链体系，可优化采购全流程、降低医疗机构的整体采购成本，提高供应商的供货质量和供货效率。通过物资采购平台可以解决医院采购过程难监控，采购行为难分析，资质效期难管理的问题[7]。

3.1.4.2在医院内部建立高值耗材的单一条码管理 在2期的建设过程中，首先将对医院的高值耗材目录进行梳理，明确医院的高值耗材的分类，进一步讨论是否需要对手术室、供应室、介入室等常用科室建立二级库。其次明确医院对高值耗材的管理方式：(1)采用供应商寄存的管理方式。通过这种方式进行管理，可以要求供应商将高值耗材的条码按照医院的条码规则打印粘贴好后送至医院，进行扫码入库。扫码入库的耗材将进入系统设置的总库中[8]。使用时，科室领用耗材，库房在HRP系统中做高值耗材的代销出库(此时，假设系统中未设置二级库)。护士执行医嘱，扫条码计费。库房根据医嘱执行情况自动生成高值耗材的入库单和科室领用单。(2)鉴于骨科跟台手术这种，事先无法明确其需要的高值耗材种类、规格型号和数量的，仍然采用将所有的高值耗材全部扫描入库至代销库中。使用时，科室领用耗材，库房在HRP系统中做高值耗材的代销出库。护士执行医嘱，扫条码计费。库房根据医嘱执行情况自动生成高值耗材的入库单和科室领用单。最后剩下的高值耗材办理代销退库。科室领用耗材时，如果系统中存在二级库，应该做高值耗材的代销移库。

3.1.4.3合同管理 建立采购合同管理，设备维修合同管理，完成纸质合同的电子化，并通过信息化手段实现合同的自动预警功能，主要包括合同的近期付款提醒，临近保修期的预警等。

3.1.4.4建立固定资产的全生命周期管理 目前主要是完善固定资产采购的计划管理环节，包括购置的申请、购置计划及购置的执行情况分析。同时，建立固定资产的条码管理，掌握每台设备的实时情况，并可实现固定资产的移动盘点。

3.1.4.5建立设备的维修管理体系 实现设备巡检的自动预警。在2期的建设中，将实现设备的基本维修管理功能，主要功能是：临床或业务科室在系统中填写维修申请单，维修人员根据申请进行设备维修，并生产相应的维修工单。在后期持续建设中，可考虑将设备维修移动化，通过固定资产的条码，临床科室可进行微信扫码实现报修申请。维修人员在微信端进行维修确认和维修登记[9]。

4 HRP系统实现过程中遇到的问题和解决方法

4.1HRP系统与医院集成平台的数据共享 HRP系统升级前是人工在HRP系统中对照表设置节点手工增加HRP科室档案和HIS系统的科室档案对照。随着医院集成平台的上线，需要将HRP系统和集成平台之间做数据接口，读取HIS系统科室档案对照的增量和修改信息并更新到HRP系统对照表中[10]。

4.2审计时发现固定资产卡片月折旧额前后不一致 该问题源于卡片做了资金来源变动和累计折旧调整导致卡片月折旧额前后月份金额不一致，原卡片资金来源只有科研资金，所以折旧时按照科研资金对应的卡片原值进行折旧，资金来源调整和累计折旧调整后卡片资金来源变为科研资金和自筹资金且自筹资金折旧完毕，此时卡片月折旧额只按照科研资金对应卡片原值进行折旧，所以月折旧额变小了。

5 HRP系统升级后的运行情况和取得的效益

5.1HRP系统升级后的运行情况 在能够满足临床日常运营业务与职能部门工作的前提下，实现医院从战略目标管理、战略绩效分解、战略绩效监控到战略运作执行的全过程监督管理。不但可以提供丰富的辅助决策信息，还能够对战略实施加以监督、分析与控制，特别是对业务方向与资源配置加以约束[11]；建立医院集成与开发平台，实现异构系统数据整合和信息共享和医院现有信息系统集成；建立全面的指标考核体系,实现医院质量、效率、安全等全面的绩效考核。

5.2HRP系统升级后取得的效益

5.2.1控制医疗成本 通过系统强大的分析工具和分析报表，找出成本控制点，通过预算管理、绩效管理、物流管理等业务系统的支撑，最终有效控制医院成本。同时保证医疗安全，降低医疗事故率，对医疗纠纷问题有追溯的依据；通过提供耗材的序列号、保质期和供应商资质等精细管理手段从多方面为医疗安全起到有力的保障[4]。

5.2.2加强内部控制 加强内部控制力度、深度，完善以平衡计分卡考评为核心的业绩评价机制，避免人为因素干扰，逐步实现全面预算管理。规范其他业务运行，摒除信息孤岛，实现各个系统互联互通数据共享，把医院所有的信息系统纳入到一个整体的管理信息平台之上，实现数字化医院建设目标[12]。