项目管理在医院信息化项目建设中的作用

陈 卉

（安徽省立医院，合肥 230001）

1 引言

伴随着我国城市化进程的快速推进，人民群众的医疗服务需求发生了很大的变化，进而带动我国医疗卫生事业改革的不断深入。越来越多的三级医院先后开办了多种多样的分院区，旨在优化各类资源配置，探索新的发展模式。20世纪90年代中后期开始，我国医院开始尝试集团化发展道路。在医院新的多院区模式运营情况下，医院管理越来越需要信息系统的支撑。而医院集团中各院区的信息系统通常都是各自逐步建设的，互相独立，缺乏联系，存在很多的信息孤岛。这种原始的、单一的、分散的医院信息系统已不能满足医院集团的整体发展需要，各院区间的信息系统整合势在必行。信息系统整合就项目本身而言已然是一个庞大的系统工程。

2 背景

医药卫生信息化和医疗大数据是国家信息化建设的重要内容，《“十三五”国家信息化规划》中明确提出“全面推进人口健康信息服务体系，全面建成统一权威、互联互通的人口健康信息平台”，医疗数据也逐步被提升到战略资源的新高度。作为医药卫生信息化的重要组成部分，各医疗机构需要不断依托自身的信息平台实现医院内部信息资源整合，逐步实现基于医院信息平台的信息系统集成与数据统一管理，为下一步区域人口健康信息平台的功能完善及未来更广范围内的医疗信息共享奠定基础。医院的信息化建设无疑已成为整个医疗行业信息化发展前进的核心和基石。

当前，计算机软件和硬件技术的发展日臻成熟，网络技术和人工智能的发展为信息化的应用提供了无限可能。然而，信息系统在医院的建立和实施过程中，由于医疗机构自身的目标、任务和性质，遭遇了涉及到观念、认识、管理和协调等一系列问题，导致医院信息系统已然成为当今世界上企业级信息系统中最为复杂的一类[1]。

3 项目管理概述

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。《项目管理知识体系指南》（PMBOK2008中文版）根据逻辑关系，将42个项目管理过程归类为5大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，项目管理就是通过合理运用和整合这些过程来实现的。通常，项目具有一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性等特点。而项目具备的这些特点决定了项目管理具备与一般性管理事务的区别和特点。

美国项目管理协会（PMI）将整个项目管理划分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和干系人管理。

4 医院信息系统建设概述

信息系统项目成功实施有三大要素：表达明确的需求、用户的积极参与和一把手领导的支持[2]，三大因素无一不体现出沟通在整个信息系统项目中发挥的重要作用[3]。调查结果显示，半数以上的人认为HIS项目沟通中最重要的制约因素就是沟通不充分。沟通不良其实是现代很多行业存在的通病，越是机构庞大、业务复杂的单位，其沟通越是复杂。很多来自基层员工的建设性意见未被重视甚至被忽视，更甚者根本无法到达管理层就被扼杀在传递途中。而单位的管理者虽然有很多创新性想法和理念，由于未能很好地沟通，无法在具体工作中实践，沟通应发挥的润滑剂作用没有体现出来。在医疗行业，相较于业务管理，医院管理者较少了解管理沟通的重要性，由于缺乏必要的沟通管理规划和管理愿景，医院的管理行为往往都重视短期效果，在一定程度上阻碍了项目沟通的中长期发展。

医院的信息系统相关项目容易发生因为行业差异而产生的语意曲解。项目团队中人员众多，组员知识水平和经验水平参差不齐，每个人的性格、态度和情绪等个人主观因素，极易造成沟通障碍；另外，每个项目组成员在性格、情绪和态度等各方面均有差异，都可能阻碍沟通的充分性。

信息系统项目在医院内的实施过程本身难度就很大，加之各院区的系统整合无异于一场变革，临床一线的员工从内心来说是很排斥的，这种排斥心理在很大程度上会造成沟通欠缺的问题。例如，在某些优势学科中，科室负责人在医院内处于一定的优势地位，但他认为这种系统的整合带来的科室管理的不便和麻烦是难以接受的，虽然这种不便和麻烦只是一个短暂的过程，但是这样的心理很容易造成与其科室沟通的困难。而这种情况造成的冲突在各家医院信息系统项目实施过程中也是一种普遍现象。

而在信息中心内部，项目的推进工作往往是需要两个或者两个以上管理人员的联合做出决策的，如任何一个项目的推进至少需要最底层的网络硬件支撑环境和软件部署，至少牵涉到网络部门和软件部门的分部门管理人员之间的沟通。各部门有意无意会强调自己的权限重要性，彰显自身在项目中发挥的重要作用，无形之中增加了沟通的成本。