对重组后国有控股企业文化整合的思考

石 琳

(1.陕西天地地质有限公司，陕西 西安 710054；2.陕西天地建设有限公司，陕西 西安 710054)

0 引言

国有控股企业，是国有资产混合所有制改革中常见的一种企业类型。其特点是国有资本作为企业的控股股东而存在，其它形式的资本作为参股股东。在这种企业当中，国有资本为了在企业的经营活动等方面占据主导地位，除充实董事会、派遣高管外，控股方通常会委派部分人员参与到控股企业的日常经营活动中。这样，一个企业就会存在2种不同的企业文化，这就不可避免的带来了观念与习惯的碰撞和冲突[1]，据科尔尼咨询公司的一项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。所以，重组后国有控股企业的文化整合工作，也成为了这类企业在管理当中的一个难解之题。

1 企业文化的冲突

1.1 企业管理模式的差异

国有企业的性质决定了它的目标和责任，其管理模式和管理体系由于受到多层次、多方位的监督、管辖和制约，通常情况下规范性和程序性较强。而私营企业管理模式侧重于经营业绩和利润的最大化，追求实效而非注重程序。在决策-执行过程中，私营企业所有人高度集权的特征较为明显，强调灵活与高效，而国有企业决策更多的是由领导班子集体研究决定，其科学性相比个人决策更强，决策执行过程更多受到制度约束，在程序性与合法性上也更为完善，但往往耗时耗力，效率不高。在国有控股企业整合初期，公司管理模式的重构当中，规范与效率的冲突往往不可避免。

1.2 企业目标与价值观的差异

国有企业和私营企业两者虽然在企业属性上存在有盈利性这一共同特征，但双方的目标也有着本质上的区别：国有企业经营的目标在于国有资本的保值增值，它还承担一定的社会责任，而一般私营企业的经营目标是追求利润最大化。正是由于该目标上的差异，也造成了2种价值观的对立。建立在公有制基础上的企业价值观，在诸多方面较为明显的表现出一种寻求共赢的社会性；而私营企业价值观最明显的特征是自利性和排他性，这种企业价值观的冲突，也是产生企业文化差异的重要因素之一。

1.3 管理手段与个人目标导向的差异

由于企业价值观上的差异，也导致国有和私营企业不仅在管理手段上，在对员工建立个人目标的导向上也存有显著区别。私营企业的管理手段往往表现出重考核轻管理的特征，重点集中在严苛的绩效考核机制和等级差别分明的薪酬分配体系，这也使得员工普遍把个人目标集中于竞争之上。不可否认，单一的目标导向能够在短期内对员工工作动力形成较强刺激，但并不利于员工的成长和形成健康的企业文化甚至产生恶意竞争。相对而言，国有企业管理手段较为多元，管理的制度性表现明显而竞争性不强，因此企业内部氛围融洽度较高但活力偏弱、效率不足。特别是一些考核分配制度较为落后的国企，过分的平均主义往往导致企业本身缺乏足够的市场竞争意识和竞争能力。

1.4 党、工、团组织定位与个人角色的差异

在国有企业中，党组织无疑处于核心地位，特别是习总书记在全国国有企业党建工作会议上发表了《关于在国有企业中加强党的领导》的重要讲话之后，在国企当中党组织的领导核心地位得以进一步强化。工会、团组织在党组织的带领下，在国企范围内机构基本健全，能够正常开展活动，对企业的发展和企业文化建设工作起到了非常重要的作用。这对于企业员工来讲，往往更容易使其产生对企业的归属感和主人翁的角色认知。但私营企业内部，组织地位弱化、功能丧失的情况普遍存在，员工更多扮演着“打工仔”角色，对企业的认同感和归属感也明显低于前者，其核心人才往往时刻存在流失的风险。

1.5 用人机制与人才观念的差异

国有企业的用人机制受制于较为严格的编制体系和进出机制，一般比较稳定，员工的流动性较低，岗位变动并不频繁，对员工的培养周期普遍较长。这种用人机制能够促使员工队伍稳定。因此，在其企业文化方面通常表现出一种温和的生态氛围。但这种用人机制的弊端也很明显——缺乏竞争、机构臃肿、成本与效率不成比例。而私营企业的用人机制相比之下更为灵活，员工流动性高，倾向于使用最低的成本发挥最大的效能。用人机制的差异背后体现出2种不同人才观，即对人才的全面吸纳与利益从属、长期与短期、稳定与务实之间的矛盾。

2 企业文化的整合与重构

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，也是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。企业文化整合需要按照一定的原则和采用适当的方法进行[1]。

2.1 宽容与扬弃相结合

每个企业都有不同的发展轨迹，特别是国有企业和私营企业之间，其发展轨迹和文化差异无疑是巨大的。处于不同企业文化内的双方，均要以宽容之心看待对方文化，如此才能相互尊重、理解、沟通与分享。扬弃是要有所取舍。即控股整合后的企业要注重分析双方企业文化之特点、成因，辨识其中影响企业发展的有益因素和有害因素，承其精华，去其糟粕。

2.2 主体文化与从属文化相结合

从整合双方的地位来看，企业内话语权的强势地位决定了企业文化的主体必须以控股方既有的文化为支撑主体。否则后续诸多工作都将产生混乱。但作为控股方，必须意识到企业的控股整合并不是简单的大吃小，不能一味照搬推行己方文化而忽略对方的从属文化，也就是被控股方原有文化的吸收、接纳、消化和融合，这样才有利于被控股方员工心态的平稳过度，促进母公司与子公司的文化共荣。

2.3 借鉴与创新相结合

对控股方来说，控股整合往往意味着涉足新的行业，那么在整合后的企业文化建设工作上，必须把着眼点放在行业内，结合行业自身特性，选择性地吸收和借鉴行业内优秀企业的先进企业文化。所谓创新就是在发扬自身传统文化的积极成份，摒弃过时的理念和方法的同时，结合企业实际情况和市场变化，形成与时俱进的企业经营理念，梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。

3 整合的工作方法

3.1 建立权责明确的企业法人治理结构

要建立权责明确的企业法人治理结构，就要把握好初始一环，即在完成控股重组的过程中，通过有效的沟通和谈判，在新公司的章程和股东会、董事会、监事会等主要权力机构议事规则内容里，对其权利和责任进行明确的阐述和划分，建立科学完善的法人治理结构体系，完成好公司的顶层设计工作。

3.2 科学订立企业目标，塑造良好的企业价值观

国有控股企业企业目标的订立，不能够如同私营企业一般由企业所有人自行决定，而应当依据国资管理有关制度，按照程序由公司股东会决定公司的远期、中期和近期目标。同时在目标组成上，也要从单一的盈利变为包含上缴利税、人才培养、研发投入、承担社会责任等等多元化组成，从而将企业的价值观从自利转为共赢，最终实现企业的发展与社会的进步有机结合。

3.3 重视制度化建设

重视制度化建设，就是把公司制度的整编、梳理与颁布施行放在重要位置。保证制度的合法性是首要前提，其次还要注重制度的系统性、合理性、可操作性，同时还要关注制度施行后的效果评价反馈信息并及时跟进修订，特别是关于绩效考核、劳动人事、薪酬分配等较为敏感和容易产生问题的制度，把制度性和竞争性有机统一起来，促使企业经营管理手段不断丰富、管理水平不断提高。

3.4 建立健全党群组织

党群组织的建设是国有企业一大优势。在重组完成后，国有控股企业应当在组织建设方面继承和发扬这种优势，结合企业自身情况，逐步建立起企业的党组织、工会组织和团组织等。特别是党的组织建设，不仅在组织机构上要完善，同时也必须要发挥政治核心作用。同时，在党组织的引领下，有效发挥工会组织的民主管理、监督保障职能以及团组织的青年突击队作用。以组织生活带动企业文化、增强团队意识、加快融合进度、凝聚发展力量。

3.5 调整用人机制，转变用人观念

灵活的用人机制，是私营企业的一大优势；而对人才的培养储备，则是国有企业的一大长处。日本著名企业家松下幸之助曾谈到：“好的企业，应该在出产品前先出人才，在制造产品前先培养人才，‘造人’先于‘造物’”，因此，重组整合后的国有控股企业，应当转变合作双方固有的人才观念，在用人机制上形成互补。以更为开放的人才观，在吸纳人才的同时，不断加大对员工的培养力度，为企业发展储备核心人才，奠定企业长远发展的人力基础。

4 结语

在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向文化的竞争。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，重组整合中的企业文化整合则是企业重组成败的关键所在，理应引起参与企业重组整合的企业管理人员更高的重视和更多的思考。