新环境下我国商业银行营业网点转型发展探究

张志勇 任祥��

摘要：现阶段，我国商业银行营业网点受到利率市场化、互联网金融以及外资银行的冲击、居民金融意识不断提高的影响，普遍面临着经济效益不高，产品智能化程度偏低，客户流失严重等一系列的问题，造成营业网点经营效益低下，影响着商业银行的整体经营水平，商业银行营业网点转型发展迫在眉睫。为了进一步提高商业银行的整体竞争力，实现新形势下零售业务的进一步发展，对传统商业银行营业网点进行转型发展已经成为一种必然选择。

关键词：商业银行；营业网点；转型发展

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.09.018

1商业银行营业网点转型的背景及意义

1.1营业网点转型的背景

随着我国金融市场改革发展的深入推进，国内金融机构数量不断增加，股份制银行、城商银行数量呈现爆发式增长，各中小银行凭借其体量小，包袱轻，经营理念灵活的特点，纷纷在全国各地开设分支机构，布局营业网点，抢占零售业务市场份额。与国内商业银行通过增加网点数量抢占零售市场不同，外资银行通过对市场定位、市场推广、精准营销、个性化服务方面的优势，分享零售市场份额。商业银行的市场竞争日趋白热化。与此同时，计算机网络所衍生的互联网金融发展迅速，将银行零售业务和产品引向了数字化和电子化的方向，互联网金融的跨越式发展变革了个人客户群体的金融思维和习惯，并以其创新性和便捷性吸引了众多个人客户。再加之随着利率市场化的不断深入，作为商业银行营业网点主要利润来源的利差收入逐年降低，给营业网点经营发展提出了新的挑战。

现阶段我国商业银行营业网点的功能结构与金融服务同质化明显，客户的区分度不高。随着个人客户金融意识的不断增强，个性化需求不断增加，消费习惯向网银、手机银行、智慧银行等自助化和智能化方向转变，个人客户对营业网点的产品需求和服务质量有了更高的要求。传统的商业银行营业网点虽然数量多，但是与客户之间缺乏有效沟通，不能有效挖掘客户需求，产品覆盖度、客户忠诚度都不占优势。并且传统的营业网点在结构布局、产品创新、员工素质等方面也已经不能适应社会需求，客户流失严重，造成营业网点经营效益低下，进而影响着商业银行的整体经营水平。为了进一步提高商业银行的整体竞争力，实现新环境下零售业务的进一步发展，提升客户的满意度和忠诚度，对传统商业银行营业网点进行转型发展已经成为一种必然选择。

1.2营业网点转型的意义

商业银行营业网点转型具有较强的现实意义。一方面，商业银行通过营业网点转型，可以使营业网点的经营模式更加符合消费者需求偏好，有利于银行营业网点工作效率的提高，促进网点资源实现最优化配置，提高客户满意度和忠诚度，建立长远的发展机制。只有抓好基础、强健基层，依托营业网点，推动营业网点转型，使营业网点成为产品展示与销售平台、客户体验与互动平台、客户交流与咨询平台，才能有效提升营业网点综合经营能力和价值创造能力，助力业务部门、产品部门转型发展，为客户提供更加高效、便捷、优质的服务。

另一方面，营业网点转型有利于提升营业网点的核心竞争力，进而提升商业银行零售业务版块的整体水平。营业网点作为商业银行的终端节点，是商业银行扩展业务渠道、深入挖掘客户资源的重要平台。营业网点的成熟、高效有利于商业银行各项业务的发展。商业银行发展和利润来源的基础都是客户，特别是高质量的有效客户。如何有效地留住客户、提高客户贡献度和忠诚度成为商业银行在竞争中占据先机的关键。营业网点作为连接客户和商业银行的枢纽，实现营业网点的转型优化有利于把握客户需求，提高服务效率，提升客户满意度。营业网点经营效益的提升有助于银行零售业务整体水平的提升，进而提升银行的整体竞争力。

2商业银行营业网点存在的问题与现状

2.1营业网点功能布局不合理

目前我国商业银行营业网点的内部布局相对统一和格式化，没有考虑各网点实际情况。营业网点内部主要分为等候区、业务办理区、自助服务区三个部分。网点规模无论大小均为同一配置，没有权衡考虑营业网点的规模因素和客户因素。因此对于一部分小型营业网点而言，由于营业厅面积较小，业务窗口和网点大门距离较近，缺乏客户等候休息区或者客户等候区形同虚设，这会经常造成客户无处等候、网点大厅拥挤等情况，给客户造成了较差的用户体验。

2.2营业网点人力资源配置不合理

首先，岗位设置缺乏弹性。比如在現金业务办理的高峰期，可以通过减少非现金柜台来增加现金柜台数量来分流客户，反之亦然。但由于相关制度和考核的缺失，业务窗口和人员配置缺乏弹性，营业网点的业务办理循规蹈矩，缺乏效率和弹性。其次，营业网点员工的积极性不高，欠缺忠诚度和归属感。营业网点员工的能动因素是网点资源能否发挥作用的关键，网点员工的自身素质决定了银行网点核心竞争力的发挥。传统商业银行体制僵化，员工铁饭碗思想严重，并且由于缺乏相应监督机制，导致了员工服务态度较差，经常会出现“不耐烦”的情绪。影响了网点核心竞争力的发挥和客户评价。再次，部分员工业务素质不高，不能充分担当起本职工作。并且缺乏相应的培训机制，导致工作人员工作能力缺乏提升的通道，业务知识不全面、不扎实，工作态度不端正，导致业务办理速度慢、专业性差，不能有效帮助客户解答疑问，大大降低网点的工作效率，增加了客户的时间成本，甚至流失了重要客户或业务，影响了消费者对银行的评价。最后，网点考核不健全。银行营业网点的考核政策不健全，缺乏配套的奖励和处罚机制，导致营业网点的工作积极性不高，工作缺乏细节性指导，员工的职业生涯规划模糊，不利于营业网点的长久发展。

2.3营业网点创造经济价值小

营业网点柜台业务大多是现金存取及查询等低价值业务，这类业务数量多且耗时，大量耗费网点资源，造成营业网点效率低下，缺乏人力和时间去拓展高净值客户。其次，银行的大部分资源被大量的日常客户所占用。这使得高端客户无法正常享受高端服务。由于高端客户要求享受到高端的，私密性的服务，但是银行的大部分资源被大量的日常客户所占用，造成了高端客户的要求不能充分实现，造成了高端客户对于营业网点的评价较低。最后，营业网点的营销意识较弱，价值创造能力不足。由于金老大的意识根深蒂固，多数银行员工主动营销意识较弱，缺乏挖掘客户需求的能力，导致营业网点的营销水平不高，进而影响了经济价值的创造。

3商业银行营业网点转型方案及实施路径

3.1营业网点转型的内容

3.1.1营业渠道转型

营业渠道转型首先要建立低效网点动态监测制度，对增长未达预期的及时实施转型、撤并，实现对营业网点布局的优化调整。加快营业网点升格进度，发挥旗舰网点的标杆和龙头作用。其次要深入推动综合网点智能服务区建设，加强低效设备的管理，对长期低效、无业务联动功能的低效设备进行迁址或撤销，协同物理网点布局规划，加大离行自助银行建设，加大在网点未覆盖新兴商圈、中高端社区、富县强镇等区域的布放。最后，加大智慧柜员机新增产品与功能的推广应用力度，持续完善智慧柜员机渠道布局，提升智慧柜员机渠道业务分流能力和产品销售能力。

3.1.2从业人员提升转型

为了进一步提升从业人员综合素质，整合教育培训资源，定期开展多层次、系统性的培训。加强大堂经理识别客户、临时性维护客户与厅堂产品营销能力，以及调配网点资源服务客户能力。引导产品销售经理向联动产品营销服务转型，增强产品销售及与客户深度交流能力，培养网点产品专家。规范网点客户经理、产品销售经理、大堂经理、高级柜员、柜员等非管理5岗位的考核和认定，打通员工的职业发展通道。

3.1.3客户服务提升转型

坚持网点为中心，深化跨机构专职联系人制度，打造“1+N”客户营销服务模式。加强中高端客户维护与拓展能力，开展中高端客户及潜力客户精准营销，确保所有中高端客户均有客户经理维护。全面清理网点服务设施，落实营业网点物理环境管理规范，打造统一、规范的网点物理环境。拓宽网点业务经营范围与覆盖度，提升网点人员持证上岗能力及营销水平，推动网点业务素质整体提升。

3.2商业银行营业网点转型实施路径

3.2.1优化营业网点的功能分区

营业网点的功能分区设计要因地制宜，杜绝千篇一律。针对不同类型的网点，结合其所处经济环境和客户群的特征，有针对性的进行功能分区调整。比如在社区集中地区，适度增加引导咨询强度。针对不熟悉自助设备的老年客户，应该做好客流引导，将客流分离到自助设备区、非现金业务区等区域有助理合理分配客流。在学校集中区，由于年轻客户群体会使用自助设备，因而可以针对性增加布放自助设备，解放人力资源。对于规模较小的营业网点，也应该保证客户等候区的面积，适当压缩非现金区域，同时增加相应的咨询提示，引导客户向自助服务区办理业务。结合各自网点做到具体问题具体分析，避免网点功能分区的固化和格式化，有针对性的进行调整。

其次，在不影响办公的情况下，压缩后台办公面积，增加客户活动区面积，力争使客户服务区面积占到营业大厅总面积的一半以上。对于不使用的柜台窗口，要及时布置窗帘进行遮挡，同时提高后台的利用效率，改善营业网点的营业空间，优化客户的等候环境。

3.2.2以人为本，服务制胜，提升经济效益

营业网点需要重视个性化的客户需求，提供唯一性的金融服务。提升金融服务的专业性，强调个性化的客户沟通和体验细节，留住核心客户关系，强调营业网点的体验式服务功能。与此同时，加强精准营销的推广。大数据时代，应该广泛利用客户在系统内的交易记录，根据大数据的交易分析系统，能够获取客户交易习惯和产品偏好。因此，要积极利用精准营销系统挖掘客户需求，为客户提供有针对性的服务和产品推荐，赢得客户的信任和忠诚度。对于客户生日等特殊节假日通过短信等方式送上节日祝福，对客户大额资金变动提供短信提醒，对于新推出产品即时推送，让客户第一时间了解相关内容。为客户推送相关基金净值、股票价格等信息，让客户通过银行也能了解相关产品。

3.2.3全面推进业务流程改造和优化

首先，增加自助设备和机动窗口。结合银行业务电子化和自助化的趋势，增加自助设备的布放，增加人力进行引导和辅助，尽量发挥自助柜员机和智慧柜员机的优势，通过机器办理现金、定期存取、理财产品等

业务，其流程不但较人工办理有所简化，缩短了办理时间，同时分流了大量的客户群体。同时增设机动窗口，对于业务办理集中的时间，开设机动窗口，缓解客户的等候时间，疏散客流，等到客流减少，再关闭机动窗口，恢复网点正常的运转。

其次，加强线上线下联动办理业务。增加预约业务和业务预填功能，针对客户开展差异化服务，合理安排时间和人员配置，最大限度的拓展了网点服务功能，提升了网点的市场竞争力。

3.2.4提升员工素质，培养销售型人才

一方面，商业银行营业网点应完善人才培养体系建设。首先，加强员工的崗位培训，切实提升员工业务素质和业务技能。对于新入行员工，开展跟岗式业务学习和培训，切实提升新员工的操作水平和业务素养；对于新产品上线、新系统上线，开展针对性的在线学习和集中式培训，让员工能够及时掌握和了解新产品、新系统，同时大力发挥晨会的转培训功能，每日强化业务培训，巩固培训效果。其次，鼓励岗位资格认证，坚持持证上岗。对于保险、基金、理财产品，银行业务人员要有相应的资格证书，银行提供考前辅导和培训，来提高员工的通过率。持证上岗不但保证了员工的业务水平，也有利于提高业务的合规性。再次，将从业人员纳入全行统一人力资源规划中，提高员工工作的积极性。对于表现出色的员工，纳入后备储备人才库，对于今后职业生涯都有积极作用。

另一方面，应完善后期考核与跟踪。充分发挥绩效考核对员工素质的促进作用。首先要合理设计考核指标，做到一行一策，坚持具体问题具体分析。在设计考核指标中，要考虑到各个网点的长处与短处，优势与短板，又要考虑到整个岗位需要的业务素质与实际是否匹配，不乱设指标，坚持考核的科学化，使考核促进人员综合素质的提高。其次，建立员工培养跟踪手册，适度坚持轮岗制。员工培养手册用于记录员工在各个时期的工作状态和工作内容，并附有主管领导的评价，人力资源部可以通过大数据分析，来判断全行员工存在的共性问题并进行培训教育。坚持轮岗可以让员工熟悉各个岗位的业务流程和主营产品，提升员工的综合素食，有助于银行网点实现综合化的金融服务与营销。

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