以中日医院为例解读SPD

文/董立友 安峥

卫生材料作为医院消耗物资中的重要部分，研究对其供应和配送环节的管理，已经成为医院降本增效、提升管理的重要课题之一。SPD模式则是以物流信息手段为工具、对全院的耗材进行统一管理的模式。SPD是英文单词supply（供应）、processing（分拆加工）、distribution（配送）的缩写，是集中采购、独家开展供货服务、提供商品分拆服务、直接配送到使用科室的服务模式。

卫生材料管理之问题所在

目前，医院卫生材料管理中存在的问题主要有三方面，问题一：医用卫生材料品种多规格繁，医院通常拥有几十家甚至数百家医用卫生材料供应商。医院卫生材料使用和管理涉及多部门（包括采购、物价、财务结算、使用科室等），在订货、验收、退换货、票据接收和支付等业务环节需要面对众多的供应商，导致其工作内容重复、效率低及耗材成本难以管控。

问题二：药品的质量监管和控制在国家高度重视和多项重要举措下已经日渐完善和规范，而卫生材料主要是通过对生产厂家、各级经销商企业及产品的资质审核来实现。即每个品规的耗材都需要备齐若干份相关材料，纸质材料难以查询掌控，还须制成电子版，其材料索取、整理、保存和更新的难度较大，随着耗材监管力度的加强，质量控制和资质管理工作也必须能够保证正确性和及时性。

问题三：由于卫生材料涉及面广，同类型的产品数目众多、规格复杂，在医疗耗材尚未实施全部由政府统一招标采购的现状下，各个厂家和供应商的业务代表在与院方直接接触的过程中，难免形成利益链的复杂空间。

SPD管理模式优势及实践

基于以上问题，SPD系统的上线可以实时监控耗材消耗数据，及时生成补货计划，以达到科室二级库合理化的最小库存，实现医院“零库存”及“云库房”的管理。SPD系统很容易制定药品采购的审核流程、达到无纸化审核，自动发送采购订单到供应商，提高耗材采购审核的效率。运用射频识别技术（RFID）电子标签系统，实现耗材管理工作的信息化、规范化与标准化。减少库管人员数量，提高运行效率，降低人力、时间成本。耗材消耗数据的科学化分析，给医院管理人员提供决策支持。提高经营管理水平，实现医院精细化管理。

中日医院从初步意向到前期调研、招标及准备工作，历时一年多的时间，于2016年1月正式启动卫生材料供应及配送SPD项目建设，院内库房清零实现了“云库房”的管理。医院原有耗材一级库房3个，消毒试剂库1个，并配有3名库管人员，进行常用耗材物资（近300个品种）入出库管理，每周一、三为科室请领日，所有科室集中到库房审核订单、领取物资。SPD项目启动5个月后，医院4个库房物资全部清空，所有常用耗材物资正式由总供应商的院外库房接管，每日根据前一日科室消耗和申领情况经采购部门下订单后配送到院内，由院内的服务人员按科室进行配送。减轻了科室二级库的压力，以及解决每周科室领用耗材人员的压力。释放出3名库房管理人员进行了重新分配，投入到订单完成情况的监管工作中。“云库房”这种托管模式，彻底解决了医院近100个科室的卫生材料采购、使用、核算的全过程管控。

SPD管理模式实施效果

中日医院经过半年时间的项目推进，已经初见成效（图1）。首先，通过实施SPD系统，提高效率，强化管控。据医院2015年统计，卫生材料供应商的数量达到491家，按照传统管理模式，医院的采购部门每日要向几十家的供应商发送采购订单，核对几十家供应商的发票和出库单并录入系统；科室每日要签收几十家供应商配送的物资；物资会计每月要核对近百家供应商的发票，按照流程，总会计师、院长要为几百张发票进行签字审批，最后由财务人员按照金额分别为供应商进行付款。SPD项目上线后，医院采购部门和科室只面对总供应商一家，每日集中为科室进行配送，根据当日科室接收情况开具发票，每月发票只有20张，大大减轻了核对和流转的工作压力；初步估算SPD项目在卫生材料供应及配送各环节提高效率约10倍甚至更多。实现了模式创新、管理创新、服务创新，全程一体化的可追溯管理目标。

关键点 原有模式SPD模式对比分析信息系统 缺乏对直送模式的管控，操作节点多；未同资质挂钩。数据全流程流转，降低人工录入的工作量和差错率；通过与总供应商ERP系统的集成对资质进行管控。信息流、物流、商流全流程可追溯；解放医院人员繁复工作；保障了资质合法有效。申领审核 按供应商生成订单，手工发送供应商。 审核后直接生成订单。 提高订单发送效率，自动品降低科室工作量。配送查验 耗材1，2，3库，消毒试剂管理库存品。 配送前检查配送单数据与实物的匹配度。 医院零库存，加强对直送品的管理。配送数据审核 手动输入配送单和发票数据，系统多个节点操作。 自动生成数据，只需两步进行核验，亦可用扫描设备提高效率。 操作更加便捷，节约采购人员的录入工作量。订单完成情况跟踪 订单、入库单和发票联系不紧密。 订单、配送单和发票有对应关系。 流程由系统完成保证数据的可追溯性。使用量分析 提供统计报表。 按采购、财务要求定制报表。 增加了报表的可用性和准确行。财务核算 完成配送后需要在系统内外完成多部操作才能传入财务系统。 完成配送后省去了系统外的整理录入工作。 提高效率，使科室月入出库量准确，避免因工作量多大导致付款不及时的情况。

图1 实施SPD管理模式前后关键结点对比情况分析

其次，使采购部门的职能转变。实施集中采购尤其是SPD模式后，作为卫生材料管理流程中的核心采购部门，占用其工作时间50%的收发科室申领订单和录入入出库数据工作，已经被信息系统设置好的流程所取代，另外一项接待供应商拜访的频次也大大减少，工作效率的提高使管理者工作内容实现了从量到质的飞跃，其主要职能从单纯的按科室下单转向到为产品质量评估、使用合理性判断和成本分析等的转变，更能将耗材管理的职责发挥到实处。

再次，为精细化管理奠定基础。在传统模式里申领订单和配送单环节是分开的，供应商完成配送后开具发票和采购部门录入系统形成入出库单的时间点不可控，这就直接导致了财务每月统计的科室成本数据不够准确，反映不出卫生材料实际的消耗情况。SPD项目上线后，改善了工作流程，借助信息系统替代了人工的操作，将订单和配送单数据紧密结合在了一起，既可以实时对科室使用耗材的数据记录，还能够直观地了解到缺货、退货的情况，为财务统计分析提供及时、准确的数据源，为医院成本核算以及精细化管理奠定了基础。

最后是医院经济效益初显。SPD服务模式的实施成效分别体现在采购成本、运营成本、人力成本、劳动强度的降低，以及相应效率、收入、信息化水平的提高上，初步估算管理成效可使科室成本下降约2%。直接经济价值方面，在合规大前提下，通过现金折扣、招标降价、现金赞助或回报等方式，获直接经济价值共计近500万元。间接经济价值方面，云库房和自动品中包装基数的模式，消除了院内一级库房备货的资金占压，减轻了科室二级库备货的资金和面积占压；同时，解放了院库管人员，降低了医院人力成本；获间接经济价值约500余万元。潜在经济价值方面，实现不可计费耗材监控管理，一定程度上降低了科室过度领用不可计费耗材对医院成本造成的损失。通过流程的梳理，基础数据的清理进一步提供有力手段可以对可收费耗材的计费情况进行落实，避免院漏收少收造成的经济损失。项目在北京甚至全国都具有领先的示范性效应，多次作为典型案例进行推介，大大促进了医院品牌形象力的提升。

总之，SPD管理模式，是对其供应和配送环节进行规范管理和有效控制的重要手段，为医院降本增效、提升管理起到了重要作用。