基于创新流和产业链融合的科研院所创新体系研究

2018-03-16余然荣幸

科技与创新 2018年5期

余然，荣幸

（武汉第二船舶设计研究所，湖北武汉 430064）

党的十八大将创新驱动发展确立为我国国家战略，并强调“科技创新是提高综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”。科研院所作为我国的主要科研力量和创新载体，一直以来为我国社会经济建设提供了有力保障，是践行国家创新战略的首要力量。但从总体情况来看，我国科研院所自主创新水平不高，对高新技术产业支撑不够的问题一直存在，并已成为制约科研院所发展的瓶颈之一，使其在国家发展全局中的创新驱动能力难以充分体现[1]。

科研院所改革将是我国“十三五”期间改革发展的重点工作之一，如何利用这一关键时期提升科研院所科技创新能力，理清创新与产业发展的关系，真正实现自主创新驱动产业升级作用，将是摆在我国科研院所面前的一个重大课题。本文以国内某研究所为样本，对科研院所在科技创新和技术转化等方面存在的问题进行了剖析，并在此基础上研究提出了促进创新流与产业链深度融合的新型创新体系及其配套机制，旨在为我国科研院所改革、科技创新和产业升级提供借鉴。

1 科研院所科技创新工作范畴

通常来说，科技创新可概括为创新主体所实行的科学发现、技术突破、工艺改进和制度变革等行为的总称。对科研院所而言，科技创新工作是通过研发新技术、新工艺、新材料等进而提供新装备、新产品或者新服务，最终实现市场价值的活动，其范围涵盖新技术研发和新产品开发两大领域[2]。

1.1 新技术研发的范畴

新技术研发的范畴是：制约科研院所主要领域发展的核心技术，重大工程任务中必须突破的关键技术，重大预先研究项目中必须突破的关键技术等。这些关键技术包括新思想、新概念、新原理，也包括了新方法、新工艺、新材料等形式，科研成果是理论成果或实物成果。

1.2 新产品开发的范畴

根据对市场前景的分析，自行投资开发的新产品，可由内部技术创新驱动，或由外部科研经费支撑的新产品开发。这些产品应具备良好的市场前景，成果形式一般为实物成果。

2 科研院所科技创新存在的主要问题

某研究所是我国世界500强央企的下属科研单位，是以船舶总体研究、设计，兼顾相关装备研制的多学科、多专业大型研究所，现有员工800余人，年经济规模达20亿元。“十五”以来，该所科研设计任务饱满，经费充足，科研、设计成果逐年增多，不断缩小我国在相关领域与国外先进水平的差距。但随着外部环境变化和市场竞争加剧，近年来该所在科技创新、技术储备方面的不足开始显现，导致主要产品依然以跟踪研仿为主，高技术产业规模也维持在较低水平。

上述研究所的状况在国内科研院所中具有一定的代表性，笔者以其为样本展开分析，认为科研院所在科技创新方面主要存在以下问题。

2.1 技术创新与产业发展脱节

在实际工作中，一方面，技术研发部门只具备研究和设计能力，缺乏加工、样机试验、检测等相关条件支持，无法检验创新成果的产业化效果和价值；另一方面，产业部门或公司面临市场竞争压力，难以负担技术创新的研发成本、周期和风险，只愿接纳成熟、可靠的技术和产品，而且创新成果的成熟度和质量往往难以达到这一要求。如此一来，科研院所的科技创新与产业发展就难以形成互动局面。

2.2 创新成果转化缺乏动力

多数科研院所对创新成果的价值认识不足，认为只要获得了研究经费，顺利通过结题验收就算项目完成，而没有将技术创新成果能否应用于产品，进而产生市场价值作为评判标准。这就直接导致了创新成果的价值未被充分发挥，技术研发部门也没有将创新成果推向市场的积极性，即使有些技术人员能够认识到创新成果转化的重要性，但其只具有较高的专业技术水平，不懂市场需求，缺乏市场实践经验，很难将创新成果转化为市场和产业。

2.3 自主创新支持力度不够

科研院所多为国有事业单位，在技术创新项目投入方面主要依赖国家科研经费（比例甚至高于80%）[3]，对于需要自主投入经费开展的科技创新项目，支持的决心和力度均不够。而通常这些自主创新项目更加贴近科研生产实际，瞄准自身产品的关键瓶颈问题，却由于资源投入不足难以开展，在很大程度上影响了科研院所的发展。

2.4 缺乏科技创新条件和氛围

在实际工作中，缺乏科技创新条件和氛围，这一点主要体现在以下3个方面：①科研院所多侧重于工程应用和项目管理，缺少软硬件条件、仿真计算、试验验证等基础性、前瞻性研究试验条件；②科技创新工作往往周期长、见效慢，科研院所在创新激励和保障政策方面做得不够，难以保证创新人才的积极性和持续性；③科研院所中技术创新与产品设计工作交织在一起，工作模式与方法上存在较大差异，导致员工精力不足、思维模式转化频繁，进而影响相关人员的工作效率。

2.5 科技创新工作目标不明确

对科技创新工作重视程度不够，缺乏明确、量化的年度创新发展目标，创新成果考核、激励机制更是无从谈起，严重影响了科技创新的深入和持续开展。

3 科研院所科技创新体系研究

针对以上问题，笔者研究提出了“以技术发展和市场需求为双牵引，促进创新流与产业链深度融合”的新型科技创新体系，并结合一系列组织架构、业务流程和管理机制的调整优化，使科技创新与产业化相互促进，组织与机制相互协调，逐步解决科技创新、产品更新与市场需求之间的脱节问题和由此引发的矛盾。

图1 新型科技创新管理体系框架

3.1 体系框架

本体系的核心思想是“以技术创新拓展产业市场，以产业化需求为最终目标开展技术创新工作”，具体做法是通过梳理创新流和产业链，构建技术创新与市场需求双牵引的矩阵式的体系框架，实现创新流与产业链的深度融合。体系框架如图1所示。

创新战略与领导力是整个创新体系的中枢，它发挥着方向指引、洞察机遇、领导决策的重要作用，是所有创新工作开展的出发点和目标所在。

从创新流来看，可以分为3个阶段：上游是基础技术创新，创新主体为技术研发部门，开展机理、材料、设计方法等研究；中游是技术应用创新，创新主体是技术研发部门和产品设计部门，开展产品设计、系统集成和生产工艺等研究；下游是产业化创新，创新主体是技术研发部门和项目公司或营销部门，开展成果转化、产品个性化等市场开发和维护等工作。

从产业链来看，也有2个维度：①在创新流各个阶段内部形成的独立产业链。例如，在基础技术研究阶段中的新材料、新设计系统，既可以为中下游提供原料和方法，也可以单独成立子公司，使新研发的材料和软件系统等实现产业化，从而形成创新流上游的内部产业链。②贯穿于整个创新流的完整产业链。例如，某研究所成立原料供应公司、产品设计院、产品加工企业等，建成了从上游原料供应、中游产品设计到下游产品加工生产的完整产业链。

从管控机制来看，主要包括三大部分内容，即组织架构与业务流程、互动机制和管理机制。管控机制是整个创新体系的基础和抓手，它发挥着支撑作用。

在创新流与产业链互动的过程中，技术研发部门在创新流和产业链的各个阶段均参与工作，重点通过基础研究和应用研究牵引中上游产品、工艺等技术研究与开发。另一方面，产业化研究过程中的精细化管理和产品销售业绩，也促使产品和工艺技术革新，在创新流内部形成以产业化需求促进技术创新和工艺创新的反馈效应，实现以产品和工艺创新促进市场领先的良性循环。

3.2 组织架构与业务流程变革

当确立了新的管理体系框架后，科研院所应及时对其组织架构和业务流程作出相应的调整，以保障该体系的高效运转。在调整组织架构和业务流程时，研究所应将科技创新作为中心任务来对待，明确各级组织接口，对科技创新项目的计划、预算、进度、审核等进行统一协调和管理。下面以国内某船舶总体研究所为例做详细介绍。

3.2.1 成立决策机构，明确归口管理部门

成立决策机构，明确归口管理部门主要从以下3个方面进行：①成立科技创新委员会，负责科技创新项目的立项、评估、审核等各项技术指引和评审把关，以此作为科研院所科技创新方面的最高决策机构。②确立科技部和产业部为科技创新委员会的具体办事机构，同时，它也是科研院所科技创新与产业化工作的归口管理部门。科技部主管创新流，承担科技创新项目过程中的管理、协调等职能；产业部主管产业链，负责创新成果产业化过程中的管理、协调等职能。③设置相对独立的技术创新部门，将一线科研人员从繁重的设计、试验等各类任务中解脱出来，让他们将精力集中放于科技创新工作中。通过这种组织架构调整，将整个创新流与产业链的互动集中到“一委两部”中，进一步提升工作效率，增强执行力。调整后的科技创新组织架构如图2所示。

图2 科技创新组织架构

3.2.2 完善业务流程

由科技部收集企业内部创新方向和项目，并根据战略规划和市场需求筛选出创新项目建议供科技创新委员会审议。待科技创新委员会审议通过后，该项目交由相应部门开展实施。在实施过程中，科技部对进度、人员、资金等项目要素进行综合协调和管控，以确保创新研发工作顺利开展。

待研发项目取得阶段性成果后，提交科技部统一组织产品设计部门、产业部、项目公司等进行评估和审查，确定市场化潜力和方向。

由产业部负责组织项目公司（或设立新公司）对创新成果进行分级、分方向产业化，实现其市场价值；由科技部将创新成果提交科技创新委员会审议结题，形成技术储备，为未来发展奠定基础。优化后的业务流程如图3所示。

基于以上组织架构和业务流程优化，在一个完整的科技创新项目研发后，科技部整理收集已有创新项目，根据需要进行整合和梳理，再着眼于整体发展需要重新开展项目立项，如此反复，推进若干相关研发过程。同时，产业部对已有创新成果和产品进行上下游产业化配套，通过一整套创新工作在企业内部将相关创新成果与主体高效整合。这种新的组织架构和业务流程能有效避免传统科研院所无法有效控制创新成果转化进而形成产业规模的问题，提高产业化效率，提升经济效益。

图3 科技创新项目业务流程

3.3 创新流与产业链互动机制

3.3.1 围绕产业化开展成套技术创新

围绕产业链开展的创新研发活动，其内容涵盖了技术创新、工艺创新和市场创新等各个环节，实现了成套技术和装备的创新研发。在创新课题选择时，应着眼于企业整体产业布局，根据产业化需求开展生产公司、配套装备、控制系统、生产工艺等产业化技术突破，然后将开发的基础进行计算机建模，形成系统软件；将开发的成套技术和装备建成生产线和产品进行产业化试验和生产条件；最后进行个性化市场设计，完成整个创新流的产业化转化。

3.3.2 依托子公司加强产业化创新

创新流下游的产业化创新，是实现创新成果市场价值的关键环节。通过设立项目公司，在科研院所中扮演成果孵化器的角色，以专业化、市场化运作更好实现创新成果产业化。通过建成独立运营、自负盈亏的经营主体，能更好地满足市场需求，也有利于规避转化过程中的风险。同时，还可以引入外部战略投资，采用股份化合营，进一步扩大市场摊薄风险。国内某船舶总体研究所指派技术负责人和核心技术人员，负责产品个性化设计和生产；聘请或选派专业化运营团队，负责项目公司的管理和运营。在研究所与子公司之间，采用矩阵式、扁平化管理，所级领导均进入子公司董事会兼职，全程参与子公司重大事项的决策，有效管控项目公司。这种产业链设置更好地实现了创新成果的产业化，真正实现了以产业链为最终目标的技术创新。

3.3.3 推进创新流与产业链双向互动

科研院所创新流以产业化为目标，所有的创新技术、系统、产品等都要推向市场，在产业化过程中验证，以此来最终确定该项成果的价值。产业化过程中出现的问题会反馈到技术研发部门，然后由相关人员进行技术革新和产品改进。例如，在国内某船舶总体研究所内，研究室和重点实验室根据市场需求进行工艺设计，并根据实际需求，随时对工艺进行调整或创新；成果转化的试验、生产条件由产业部牵头建设，也可与用户单位共同建设完成，双方在需求、技术等领域有良好互动，更好地满足了市场需求。

反过来，产业化过程中的管理和技术、装备的创新，也能进一步促进技术的创新迭代提升，使产业化成果成为创新科研的试验、实践基地。以该研究所某型装备钢结构外壳为例，前期通过研究开发出低厚度钢板生产线，实现量产。后来，由于生产线中切割技术的变化，钢板切割水平度、粗糙度等出现不达标的情况。这个问题反馈到技术研发部门后，在对技术和结构优化的基础上，在已有生产线上反复试验，最终突破了技术难题。

3.3.4 围绕创新流和产业链开展创新合作

科研院所的科技创新项目以独立自主进行为主，但也不排斥与外部单位合作。科研院所独立自主进行，可自主控制项目进展，独立享受研究成果回报，有利于保护知识产权，最大程度地提升自我业务水平；通过与外部合作开发，也能达到加快项目进度、获取外部知识、补齐内部短板、分解研制风险和成本等目的。因此，科研院所应根据科技创新项目的具体情况确定合作方式，保障项目顺利、高效开展。

科研院所可采用多样化的合作方式，主要包括以下几种：①瞄准创新流各阶段，通过产—学—研合作的方式广泛与外部科研机构展开合作，联合国内外知名高校、科研院所、重点实验室等单位进行联合技术攻关，协同创新。②瞄准产业链各个环节，通过兼并重组的方式与国内外在目标产业领域中，在市场、技术、管理等方面具有优势的企业整合，引进核心技术或人才，以获得、扩大国内外市场。

3.4 激励机制

科技创新工作往往艰巨而复杂，需要付出更多的时间和汗水才能成功。因此，为了鼓励科技创新，激励力度要比以往更大才能使科研人员专注于创新工作，创造更有利于创新的氛围。对于科研院所，针对从事科技创新工作的科研人员，宜采用高稳定性、物质激励与精神激励相结合的薪酬政策，开发出有针对性、有吸引力的薪酬和激励制度。具体措施包括以下几点：①为科研人员创造宽松的科研氛围和良好的工作环境；②在绩效评估方面，不以经济指标作为部门和个人的考核标准，而以课题创新性和产业化效果作为评判标准；③在职称晋升方面，优先考虑取得重大技术创新成果的人员；④在薪酬方面，提高科技创新人员薪酬的稳定性，采用“高固定、低绩效”的薪酬结构；⑤对于有重大突破或贡献的技术创新项目，可按项目总经费一定比例给予研究团队奖励。

3.5 成果转化机制

科技创新包括技术创新、工艺创新和产品创新等方面，在创新成果转化与推广时，由管理部门制订计划，由研发部门和项目公司实施。

对于技术创新成果，应优先应用于预先研究项目或新业务的拓展和投标，突出关键技术问题的解决，如果取得较多的科研项目经费或技术效益，可视为该项成果得到充分应用。

对于工艺创新和产品创新成果，应优先用于解决研制、量产中的技术问题，以得到性能更优、质量更好的合格产品，并获得用户的认可和经济效益。这可视为新工艺、新产品成功革新。

3.6 政策解读机制

近年来，国家和地方政府均出台了一系列激励政策，为科研院所创新、创业创造了良好的政策环境和氛围。但是，由于我国大多数科研院所隶属于大型央企或国企集团管理，与地方政府或行政部门之间的联系不够紧密，了解不够深入，导致其未能及时知晓和充分利用地方资源和优惠政策。针对这一问题，科研院所可在技术研发部门或创新管理部门内部设置相应的政策研究类岗位或人员，重点从政策角度梳理国家和地区创新及创业资源分布、产业需求、优惠政策和激励措施等。这样做，既可以加强与地方行政部门之间的联系，又可以充分调动外部资源为自身发展服务，起到一举两得的作用。

3.7 团队机制

以科技创新活动为核心，采用集成产品开发团队（IPT）机制，按照不同专业领域组建集成产品开发团队，再将其细分为若干子课题，由各系统级IPT分别完成。项目总师级IPT采取首席科学家管理机制，引进“千人计划”、海外高层次技术人才担任首席科学家，由其牵头组建技术研发团队和产业化团队，从技术研发到成果转化全程参与。

3.8 投入机制

3.8.1 建立创新投入长效机制

持续的创新投入是技术创新的根本保障，因此，要建立创新投入长效机制，运用各种方式筹措创新经费，建立多渠道、多形式、多层次的科研投入机制——以国家投入为牵引，加强企业自身投入，以金融信贷为支撑、社会投入为补充，最终实现每年创新经费投入占总收入的5%以上，并逐年增加，确保前瞻性、基础性和战略型技术创新和研发储备不断增加。

3.8.2 通过资本运作为产业化提供保障

在实际工作中，可采用全资、控股合资等方式成立项目公司，有效规避风险；通过政策补贴、与政府合资成立公司等方式，争取政府政策支持；充分利用资本市场，将运营良好的支柱产业注入上市，通过资产证券化实现增值；充分利用新型信贷方式，为重大投资项目提供融资。