见证农牧行业信息化革命性改变

张欢

在人们的印象中，农牧行业似乎与信息化离得较远，但现实并非如此。成立于1998年的海大集团，在20年间见证了中国农牧行业信息化建设的革命性改变。

作为行业内数字化转型的先行者，以饲料起家的海大集团已经构建完成了集团级跨系统的业务流程集成总线，还率先建立了财务共享系统和IT共享服务体系，实现了高效财务管控和IT服务。

同时，公司还基于物联网、大数据，研究养殖技术和养殖模式，搭建起了全面的养殖服务体系。

通过高效的IT实施能力支撑及驱动业务创新，集团正逐步从单一的以饲料为主的生产商，转向集完整水产、畜禽饲料、苗种、动物保健产品、规模养殖和健康食品研发和生产的高科技集团。

用信息化手段加强流程管理，逐步实现“人找事”到“事找人”的转变

目前，海大集团正在从一个专业型的农牧企业向一个全产业链型的集团迈进，在这条发展之路中，因为集团多公司、多主体、多业态、多层级，所以对高效流程的依赖程度较为明显，对企业内部的管理提出了较高要求。

海大集团信息中心的定位就包含了流程管理与信息化两种职能。之所以将流程管理安排到了信息部门，是因为梳理流程是需要按照端到端的方式，做信息化时就可以用流程做指引，避免了每一个系统按照各自部门的范围划定对应的业务功能而造成流程断点，同时信息部门还能够关注到数据的标准。

“让信息化在海大的经营管理中无处不在”是信息化的使命，海大集团已经逐步推进电子化、数字化。据海大集团CIO胡水平介绍，海大集团实现数字化管理是个长期的过程，主要分为几步实施：

首先，以整个集团企业的战略目标为前提进行业务布局。不同的业务对应不同的规划和组织架构，依据不同的组织管理方式，搭建对应的流程管理模式。

同时，“制度流程化、流程电子化”，即流程梳理完成后需要用信息化的工具和手段加以固化。

其次，在整个战略目标实现过程中，流程管理和信息化实际上是承上启下的关系。海大集团的信息化实施策略是以经营和业务角度进行IT和业务之间的融合。

以信息化作为抓手，以端到端流程梳理作为牵引，持续不断的审视流程和信息化是否吻合，以达到持续优化的效果。

再次，要做好持续的流程梳理以及优化必须有对应的组织，否则流程优化则为空谈。在数字化内部流程的过程中，必须要有组织做为保障。

为此，海大集团建立了流程指导委员会，有对应的专业流程制度部门，每一个职能中心和大区事业部的常设机构都有对应的专业负责人，落到基层有对应的流程制度管理员。

最后，有组织还需要对应机制保障，通过有输入、有执行、有审计、有监督，公布流程绩效，梳理出问题之后，作为下一轮优化的入口，形成流程管理的闭环，最终实现流程优化梳理以及实现流程不断迭代优化。

充分发挥共享财务优势，将财务职能塑造成为协同和管控的重要管理工具

财务共享是海大集团财务管理的战略平台。财务及信息中心历时8个月建设，系统于2017年3月16日正式上线。该财务共享管理平台旨在打造财务及业务共享平台，实现业务端填单、线上审批、线上线下紧密沟通，最终形成费用核算新机制，使财务职能在各经营单元中成为协同和管控的重要管理工具。

海大集团财务共享管理系统分为费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等模块。

目前，已经实现了费用报销一体化，业务端事前申请、借款、报销、还款，财务端审核、记账、付款、电子档案一气呵成；采购计划、资金计划和支付可以自动匹配和联动。

该系统使得流程审批节点大幅度减少，流程效率提升，费用预算管控全面生效。工程投资核算记账实现了与财务紧密结合，深度解决了发票、资产清单，合同台账等问题。

同时，该系统重视用户的体验，在实现目的的基础上，最大限度地减少填单人复杂度；移动应用上线更是让财务问题变得简单易操作，常用流程随时发起，随时审批；电子档案的全面上线，也为集团的总部审计、凭证无纸化做好了铺垫。

在海大集团，通过财务共享系统，已向全国的百余个各分子公司提供财务共享服务，涉及到核算、付款的业务均已在系统中实现。系统前段直接面向用户，分子公司财务参与业务审核，共享财务集中到后端，进行交易化处理。

此外，海大集团还将相关制度标准融入到了共享系统中，在系统日常运营过程中即深入落实相关制度，实现了高效财务管控。

通过将核算规则固化到财务共享系统中，总部及分子公司实现了财务核算的标准化，降低了海大集团对财务人员的能力要求，提高了财务数据的准确性，解决了多部门财务信息不对称难题，加强了财务管控和资金的利用。

在经营与业务层面规划和建设IT，逐步实现信息化支撑、驱动、引领业务创新

海大集团IT部门的设置及各类信息系统的建立都是贴近业务而展开，针对业务进行融合和创新。

2017年，集团在组织方面做了变革，IT部门的组织结构已经逐步转化为按照业务领域进行设置，例如：集团横跨的领域较多，包括苗种、动保、饲料、食品和流通等，因此集团就相应地建立某一个团队，专门针对某个业务领域做流程梳理及系统实现，这和原来传统按職能搭建的组织架构有很大区别。

与此同时，IT部门的人才也要跟业务部门的人进行持续互动。这种新型的组织架构是传统意义上的IT部门和业务部门的整合和融合。针对所有流程项目、变革项目、IT项目，海大集团要求业务伙伴、业务单位最核心的骨干必须要参与到项目过程中来，只有这样才能真正实现IT和业务有机融合，业务单位对IT项目质量的满意度也会提高。

IT部门不仅仅要对内融合，也要对外开放。在合作伙伴或者供应商的选择方面，鉴于企业都属于快速增长的扩充阶段，因此会在核心领域会签一批战略级的合作伙伴，这些合作伙伴都会提供比较多的前沿业务或者对产业有提升的最新资讯，这些都是合作的额外附加增值。

同时，跨行业或者行业内的交流、参观、学习，对于提升IT团队的人员能力也有重要的推动作用。

除了贴近业务设立组织之外，具体信息化过程中，本着先树标杆做示范再做推广，改“推”的模式为“推拉”结合的模式，也能极大提高项目的落地实施效果。

海大集团的数字化转型之路在组织、流程、实施、引领业务创新上都积累了大量经验，胡水平认为，信息化发展有三个阶段，第一阶段是利用信息化支撑业务，第二阶段是驱动业务优化，第三阶段是真正引领业务发展。海大集团在通过第一阶段和第二阶段的积累之后，希望能在农牧行业内践行数字化转型，有序地推进并实现集团支撑、驱动、引领业务创新的愿景。endprint