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中粮:持续领跑者

2018-02-23张飞龙

中国名牌 2018年1期
关键词:专业化

张飞龙

北京东城区建国门内大街,雄踞长安街商圈的中粮广场曾为中粮总部的办公所在地。毗邻东长安街,西望东方广场,东眺国贸中心,古来天子脚下,京城要地,位置显赫,意气风发。

《中国名牌》记者走进装修高端的大厦内部,偶遇中粮着装的大叔,于是询问公司情况。对方用打量的眼神判定记者是求职者,无不得意地赞道:“大型央企,世界五百强,工作氛围好,市场化特质。如果中粮的伙食能被评为第二,那么国内估计没人敢说第一。”

当然,中粮并不仅仅是吃货们的天堂,这里同时还是精英汇聚的地方。中粮大叔用藏龙卧虎来形容,因为与你相处的人皆来自海内外名牌院校,清华、北大、复旦、南开,毫不夸张地说中粮以其独特的魅力吸引着优秀人才的加入。这些人在带给中粮活力的同时,也让中粮成为时代的变革先锋。

长安街上的桥头堡

公开资料显示,中粮集团有限公司成立于1949年,但老中粮人会将时间延后到1952年9月。那时候中国组建了14家出口专业公司,由对外贸易部直接领导,其中中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司,就是中粮的前身。

1996年,距离香港回归的前一年,中粮以傲人的成绩移步长安街,驻扎在中粮广场。重组、改制、在香港整体上市,中粮开启了颇为前卫的变革尝试。

1999年末,中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。实际上,中粮很早便已经获中国证监会批准在内地进行A股上市,但集团管理层研究再三,最后主动放弃了。中粮移师香港资本市场,客观上是由集团境内外资产相互分割的现状决定的。在香港上市,有利于将集团境内外资产合为一体,形成整体优势,面对国际基金融资也更为便利。但更重要的是,在境外上市,可以为公司的改制与经营引入外部的压力和动力,加速与国际接轨。

这一战略预判很快得到了回报,2003年1月,由中粮和英国商联保险有限公司(AVIVA)合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业;2004年9月,中粮与中國土产畜产进出口总公司实行重组,重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。

当宁高宁接下中粮的接力棒时,中粮在长安街上定下争雄世界舞台,比肩四大粮商的战略宏图,重组、并购成为中粮的战术动作。宁高宁曾说,一只老虎远胜26只猫。执掌中粮后,打造一只虎成为他主要的经营战略,即除了生物质能源以外,中粮要在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。

2005年9月,中粮以2.871亿元购得福建兴业银行2.5%股权,在其执掌中粮的11年间,中粮斥资超过146亿元完成逾50余宗并购;承接周明臣时代的努力,以注资和承担债务方式总计20.8亿元人民币从德隆系中接盘新疆屯河,以及联合厚朴以每股17.6港元合计61亿港元成为蒙牛第一大股东,又通过白武士角色在番茄、制糖、乳业等领域取得核心公司话语权,在从田间到餐桌全产业链构建中完成关键性的拾遗补缺。

11年间中粮完成的重磅收购所组建的中粮生态,对于中国食品市场特别是230万个销售终端,都极具影响力。

深化改革

其实,2009年之后,中粮集团总部已经不在中粮广场办公,中粮广场也重新转型成为商业地产继续着变革的传统。

2016年宁高宁惜别中粮,赵双连成为中粮集团党组书记、董事长,对标四大国际粮商,甚至超越他们便成为中粮的新目标。赵双连的底气在于中粮总资产第一、营收第三,基本具备比肩国际大粮商的运营实力。经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后,中粮需要突破和转型。以国有资本投资公司改革为抓手,通过顶层设计和机制创新,创造了改革的“中粮方案”,不仅让中粮的发展进入快车道,也催生了立足中国的国际大粮商。

中粮集团党组副书记、总裁于旭波说:“中粮是唯一的粮油行业国有资本投资公司,也是国家宏观调控的重要抓手,必须做强做大粮油主业。”

那么如何做到强与大呢?中粮的策略是将粮、油、糖、棉确立为核心主业,进行集中进行资源配置和聚焦。2017年,中粮计划投资总额299.7亿元,其中,粮油食品业务183.2亿元,占比达61%,主要集中在粮油食品贸易及加工、品牌食品、仓储物流等领域,意在使中粮持续在谷物、油脂油料等产业链处于领先地位。

回归中国的市场情况,每年需要进口的粮食总量有1.3亿吨之巨,“适度进口”也成为国家粮食安全战略。在中粮人看来,中粮集团有责任完善全球粮源布局,布局主要产粮国家关键的物流节点和贸易通道,形成连接六大洲的贸易渠道,建立超过我国进口粮食贸易量一倍以上的全球贸易能力,使在国际粮食市场的话语权明显增强。

在一系列与时俱进的大开大合的变革同时,中粮也积极地寻求企业长青的管理模式。2016年7月,中粮公布其《国有资本投资公司改革总体方案》,通过混改,中粮集团不再“一股独大”。投资主体多元化,成为建立灵活高效的市场化经营机制的推手。与之相应的规范的法人治理结构也很快建立起来。目前,中粮已有14家专业化公司实现股权多元化,计划2018年底前实现18家专业化公司全部混改。

中粮我买网混改后,在投资者推动下,董事会设立了科学的考核体系,以经营结果及过程指标相结合设立不同部门的关键绩效指标,根据考核结果发放绩效工资,以互联网企业的创新文化驱动员工追求更高的业绩。投资者还要求我买网积极向市场选聘职业经理人,先后从零售业、互联网龙头企业引进一批总监级人才,搭建起市场经验丰富的专业团队。

2017年,中粮又启动3家混改企业总经理的社会聘用制度。2017年6月,中粮面向内外公开选聘中国茶叶总经理,按照职业经理人进行管理,并推进长城酒事业部总经理、中粮产业基金公司总经理的公开选聘。

伴随混改的进行,员工持股也稳步推进。在中国茶叶等专业化公司实施员工持股计划,通过增资扩股等方式向管理人员和核心骨干授予一定比例的股权,把员工利益和企业发展结合起来。“如今全员关心发展,效率低下等多年的问题得到了解决,大家劲头很足。”中国茶叶总经理王贵卿说。endprint

中粮既有大市场、大品牌、大资源优势,也不缺人才,旗下一线企业无论是技术标准或是产品质量,都处于行业领先地位,但近年来B2C业务却难言乐观。2016年以来,中粮集团对此展开了反思问诊,最终发现症结在于商业模式的设计欠缺,即产供销割裂,生产企业不了解市场,营销企业不知道生产,导致众多产品表现不景气。

为破解困局,中粮提出要打造产供销一体化的商业模式。每个产业都要由一个运营中心统一对采购、加工、销售进行一体化调度。在重组18家专业化公司的基础上,全力推进资产一体化,把分散于不同上市公司的资源资产,按照核心产品线,整合进各个专业化公司,并纵向整合打通产供销各环节,从产权归属上解决生产和采购销售割裂的情况。

专业化公司的激励机制如何强化?中粮探索了企业利润超额分享机制,即以专业化公司当年预算为基数,利润总额超预算150%后,超出部分按比例分成。2016年有6家专业化公司获奖,鼓励团队持续做大“蛋糕”,实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的共赢格局。同时,对有一项未完成预算的给予通报,两项皆未完成则亮“黄牌”,连续两年被亮“黄牌”将更换一把手。

近年来,在全球粮油市场低迷的背景下,中粮集团实现增长。2016年利润总额62亿元,同比增长80%。2017年上半年实现营业收入2161亿元,盈利同比增长120%。收入效益实现历史最高值。赵双连表示,“十三五”期间,将打造2至3个营收超1000亿元规模、4至5个营收超500亿元规模的专业化公司。

整体上市

曾经质疑中粮这样的国企,在完全竞争的行业里,无法做好混改的人们,当看到中粮办公区域的灯在午餐时间全部关掉之后,却突然坚定地相信中粮。这个细节之所以能有如此大的说服力,理由在于,中粮混改与员工持股的背景,让员工能够以主人翁的态度对待企业,自觉节约公司运营成本便成为可能。

实际上,在中粮集团内部的改革思路中,混改推进只是三大战略目标之一。赵双连明确表示集团内部支持下属企业可以在引入外部投资者、探索员工持股等基础上大刀阔斧的发展,而“整体上市”作为三大战略目标之一,正在成为多家集团旗下子企业的发展方向。

根据中粮内部的整体规划,下一步,将加快资本和业务整合力度,打造农粮、食品、地产和金融四大业务板块,争取在2020年前实现分板块整体上市。其中,农粮板块是核心业务板块,按照国家要求,要保持国有资本绝对控股,到十三五期末超过80%,支持非国有资本参股,创利能力要考虑所承担的国家和社会责任;其余三大板块灵活掌握股权比例,条件成熟时实施员工持股。

2017年8月18日,我买网向香港联交所递交上市招股书,启动香港主板上市,以吸引更多社会投资者;中粮工科也即将全面启动上市规划,计划2018年一季度向证监会提报上市材料。为此,中粮工科完成与国贸院的重组,该项重组是中粮集团与华孚集团重组过程中的一项具体工作,也是本次混合所有制改革过程中需要重点落实的工作。

中粮集团最早一批试水混改的中粮包装、置地、工科、我买网这4家代表企业的混改路径,正在逐步被集团内部其他子企业借鉴,中粮集团的整体混改布局轮廓,已然清晰起来。

赵双连表示,下一步的混改至少要实现三个目的:一是把国有企业真正改造成为能够自负盈亏的市场竞争主体,积极参与国际国内市场竞争,按市场机制、市场规律配置资源;二是建立现代企业制度,通过股权多元化完善法人治理结构,落实企业经营自主权,调动企业员工积极性;三是助力供給侧结构性改革,改革生产关系,解放生产力,实现在国家层面上的资源有效配置。endprint

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