生存之困：城市台的机会还有多少？

孟 旭

1 城市台现状如何

1.1 思维观念落后，惯性滑行

曾经，电视媒体是一个兼具渠道和内容的垄断性媒体，在移动互联网飞速发展的今天，它架构重塑了现代人的生活方式，传统媒体的渠道优势荡然无存，内容制作优势也在被逐步侵蚀，已经被逼到悬崖边，但多数的城市台媒体此时还存有侥幸心理，即便是感觉到生存危机，也是手足无措。主要表现在：首先缺乏长远的眼光，总觉得过好当下，车到山前必有路的思想比较普遍；其次缺乏未雨绸缪、制定战略发展规划的意识。“新三年、旧三年、缝缝补补又三年”，得过且过，能混就混，管他世间惊涛骇浪，我自闭门两耳不闻偷闲。第三，缺乏审时度势，主动出击的魄力。传统媒体，尤其是作为边缘化的城市台电视媒体的发展机遇窗口在不断关闭，机会转瞬即逝，但基本都一一错过。第四，侥幸心理成为不改革的最大障碍。从上到下都弥漫一种侥幸心理，总认为作为党和政府的重要宣传窗口，同时也是事业单位，即便到了那一步，政府也不能见死不救吧。但实际情况是，如今已经有多地的电视媒体主动申请关闭频率、频道。以往我们一直引以为傲的特许资源，其价值已大幅稀释。第五，缺乏改革的决心和勇气。改革就是要打破就有的格局和生产关系，构建新的适应发展要求的生产关系。这势必会触及很多人的利益，会遇到重重阻力，要做伤筋动骨的“外科手术”，这是最最难啃的硬骨头。

1.2 机制体制僵化，掣肘生产力

改革发展的核心在于解放生产力，媒体的改革亦然，没有打破常规创新的机制体制作为基础后盾，一切的发展都是空谈。目前的现状是，很多台表现出一“硬”一“软”。也就是一味对内部实行强硬的管理方式，似乎只要是把指标、任务简单粗暴地摊牌到下面部门就万事大吉了，再配上考核、问责、处罚等制度，似乎就可高枕无忧了，这不过是逃避责任、一厢情愿罢了。而对外，又一味的表现“疲软”。政策、机制体制的改革需要顶层设计，需要去向上级政府等主管部门去申请理解和支持，而不是媒体单位的一般干部员工勒紧裤袋、加个班、努把力就能解决的问题。成功的例子就在眼前，长沙广电所属的天择传媒成功上市，证明在现有体制下，还有拓展的空间。这需要媒体的负责人充分研究掌握市场经济法则和传媒的发展变化，兼收并蓄、因地制宜的制定相关规划区争取主管部门的理解支持。这恰恰是最难的一环，非独具远见卓识、魄力胆识的人不能完成。

1.3 节目创新乏力，空有花架子

媒体的核心产品就是节目，即便是在传媒格局巨变的今天，不管是什么媒体属性，最终都还要落脚到内容上面，只有拥有优质的内容，才可能具备竞争力。但城市台的现状是，节目陈旧、创新乏力，很多台多年没有新节目产生，其主打的民生新闻栏目都有十多年以上的时间了。首先，创新是一个系统工程，它需要在政策、机制、人力、经费、考核等方面给予全方位的支持。但大多数台根本没有任何保障机制，领导一味地指责下面的人默守陈规，没有思想僵化，没有创新意识，创新成了节目生产部门自己的事情，既要保证常规节目收视不能夸，又要保证新节目有人做，只能拆东墙补西墙，节目制作人员虽使尽全力，但先天的不足，结果是可想而知。

其次，缺乏培养创新能力的耐心。很多台节目创新的观念“急功近利”，创新秉承“少投入大产出”、甚至是“不投入、大产出”的思路，都想着每一个环节能省则省。最致命的一种缺点就是普遍缺乏耐心，更直白一点讲就是没有容错的心态。创新就是一个不断尝试、不断失败、不断总结的过程，谁也不敢保证做一次就能成功，要想获得高回报，就必须冒高风险。城市台的节目创新受到很多因素限制。经济不宽裕，就越不敢投入重金打造产品，没有产品，就越不可能获得关注和收益，没有收益，自己的处境就会越来越惨，最终步入一个恶性循环。开发出一个栏目或节目，如果在短期内没有收视率或不见效益，就会果断放弃或改投其他方向，这样顾此失彼、患得患失的状态成为了常态。

1.4 人才流失严重，团队空心化

对城市台的另一个重击来自于人才的流失，从人才济济到现在的人才大量流失，用了不到十年的时间。在遇到危机的时候，通常解决的办法有两个：开源和节流。在开源迟迟没有效果的情况下，只有节流，即便是大量人员流失，也关闭了进人的大门，以为这样就可以减缓成本压力，殊不知这好比饮鸩止渴，步入恶性循环。人员没有了流动，老的越老，就越来越和时代脱轨，只有死路一条。目前的现状是，随着自媒体的迅猛发展，加上视频拍摄制作器材的平民化，视频行业的民间从业者呈爆发式的增长，民营制作机构已具备相当的制作能力和水准。我们曾经自豪的人才优势和技能优势也基本丧失殆尽，节目制作的编导、摄像等工种也越来越边缘化、空心化，在如今的市场竞争面前，毫无竞争力。而另一边，头部卫视和一些头部城市台则积极的探索机制体制的创新，最大程度的下放人事、财权、经营分配权等权利，推行独立制片人等制度，给予团队负责人更大的空间，激发了更大的奋斗热情，培养了几十支能打大仗、硬仗的团队，成为在激烈竞争中立于潮头的资本。

1.5 媒体融合无力，形式大于内容

“媒体融合”无疑是当下最热门的词汇，就如同当初“新媒体”火爆异常的状况一样，大家喊着“狼来了”，纷纷都搞起了“两微一端”，以为这样就是新媒体了，殊不知“新瓶装老酒”的新媒体在市场竞争面前不堪一击，不是照猫画虎就是偃旗息鼓了。在这场技术驱动的传媒革命面前，传统电视媒体的传播方式、渠道、内容、资金、人才优势统统失灵。

纵观大部分的传统媒体做新媒体的路径，都是迫于时势需要成立了新媒体部，从业务部门抽调几个人，简单投入点设备，对外就可宣称有新媒体部了，至于该做什么？怎么做？全然不知。大部分的传统电视媒体的新媒体部都沦为了频率频道节目的搬运工，新媒体编辑的工作仅只停留在把节目内容简单地分割、拆条上面。除此之外，没有任何原创能力，也同样沦为了一个转载平台。一个没有方向，不清楚自己该怎么做，没有任何相应人力、资金的投入，没有技术研发基础，没有专业的具备互联网思维、用户思维、且具备实战操作的新媒体人才支撑，传统媒体要想做新媒体，就是一个伪命题。

2 城市台的突围有没有可借鉴样本？

如今，城市电视台的生存处境也同样是凸显“马太效应”。城市台还拥有的优势已经不多了，很大程度上可以说只有公信力和接地性两个优势。所有的一切内容创新、活动打造、线下产业链拓展都只能紧紧围绕这两个方面展开。下面以苏州台、长沙台的转型创新之路为例。

长沙台台长曾雄曾说：“长沙广电集团要打造全国一流传媒集团，就要彻底突破地域概念，打破平台的瓶颈限制，集中力量抓好内容和城市台合作两方面，从地面射向全国”。正是基于这一要素，提出以人才、资源、节目制作经验等长沙台已经具备的优势资源为依托，建构面向全国市场的节目制作实体，走制播分离的道路。在这种思路下，2007年成立天择，实现完全的制播分离，主营业务为除新闻之外的电视、互联网及手机电视等视频内容的制作、发行和营销。2013年11月，天择传媒有限公司完成股份制改造。2017年8月11日，中广天择传媒股份有限公司在上海证券交易所鸣锣开市，这是国内首家国有控股的节目制作类上市公司。作为城市台，长沙台的制播分离实践成为广电总局和业内广泛认同的体制内的制播分离模式。

苏州台则在产业拓展上走的更远，一种全新的城市广电发展的思路和路径，股份制改革、新三板上市、具有自主知识产权的产品、100%高清频道转换等，似乎所有城市电视台不敢触及的痛点以及不敢触碰的领域，在这里都成为可能。苏州广电在传统业务不断升级转型的基础上，探索新的增长点，寻找分担风险的渠道，为未来广电的发展打造全新的承载平台。 从2008年开始，苏州电视台用8年的时间总投资80个亿布局了演艺中心二期工程、现代传媒广场、苏州国际影视娱乐城3大文化产业项目，来提高电视台整体运营的抗风险能力。此外，苏州台还投资了金融租赁公司、资产管理公司等，新兴产业的兴起对传统业务形成很好的弥补，在2016年广告继续下滑，新兴产业弥补作用越发凸显，一年实现100%的增长，稳住了公司整体经营态势，2016年，苏州台在全国包括省会和计划单列市在内的城市兄弟台中排名第一。

很多同行肯定会说苏州身处长三角经济发达地区，经济基础雄厚，人才聚集、市场机制健全等利好，而长沙作为一个中部省会城市，在市场化程度、经济规模等方面并不占优，但为什么他们走出了一条路。其实，归根绝地还是作为一级媒体的顶层设计者的思路格局、战略规划能力、改革的勇气和创新的能力所决定。这需要我们媒体的掌门人自上而下的、持之以恒的走改革之路才有出路。他们无一不受事业管理体制影响，无一不是和其他地方台一样，发展产业有诸多限制，无一不是和大家一样曾经面临着诸多看似不可能解决的问题。

3 我们该怎么做？

3.1 成功电视台的共同点

细细研究这些成功的电视台，都有着共同点。首先，他们都有着强大的领导决策群体，改革创新成为了几代电视人的基因，面对共同的体制机制壁垒，竭尽所能的探索尝试，不断推进的市场化改革。一位行内人曾说：“一家电视台真正的崛起，一定要从体制变革开始，打仗嘛要有番号，要有组织、有体系。”“政企不分”一直是制约传统媒体“走出去”的最大障碍，“宣传与经营”与“事业与产业”两分开政策势在必行，这不但需要媒体掌门人的气魄，更关键的是需要上级主管部门的认同和支持。以宣传为主的事业部分，要按照媒体的政治属性要求，以社会效益为首位，围绕中心工作，针对受众需求，坚持舆论导向把握，掌握宣传阵地的主动权；以经营为主的企业部分，要按照企业的经济属性运作，严格按照市场规律办事，认真遵守市场经济规则，切忌以行政化手段干扰和代替市场行为，构建符合市场规律的契约型、市场化治理制度。对内也最大化的进行制度、机制创新。

3.2 建立内部创新机制，充分激发员工的参与热情

湖南卫视最年轻的制片人已是80后，甚至是90后，而在不少电视台，长出满头白发才熬成制片人的并不罕见。湖南卫视每年会有几次创新招标大会，所有人都可以去投标，这是大范围的，包括制片人和非制片人，甚至外台的人都可以投标。很有可能你的创意很好，就围绕着你的创意组成新的团队，同时给你提供经费、人员、设备、机制等保障，让你放手去尝试，即便是失败了，也不会因此把人打入“冷宫”。试想，这样的气魄、胸襟和这样的机制保障，难道会有人不愿意尝试吗？

江苏卫视是较早在机制体制上着力进行改革的电视机构，作为重要的制度创新措施之一的“项目经理人制度”近年来已被广泛地运用在江苏卫视各档节目的宣推工作中。从立项到结案，执行流程化管理。 每个项目均通过公开招标在团队内确定项目经理人，项目经理人负责该项目所有具体计划的拟定及执行分配，包括财务上的成本预算决算，执行中的详细宣传推广方案制定，危机公关方案的准备以及项目结束后结案报告的提交。好的制度对人能力的提升作用是巨大的，项目经理人制度即如此，它的作用堪比一支催化剂，激发出团队成员身上的各种潜能。而东方卫视近几年推出的独立制片人制度打造了几十支具有较强战斗力的制作团队，制作出层出不穷的爆款节目，从而把东方卫视推至卫视的头把交椅。东方卫视的独立制片人制度分成三步走：第一步，实行独立制作人制度；第二步，给独立制作人成立工作室；第三步，建立混合所有制公司。独立制作人拥有六大权力（创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权），涉及人、财、物，包括内部资源、激励机制等。

3.3 战略发展方向应由“节目+广告”传统模式转变为“聚用户+做服务”

当电视媒体靠做节目、卖广告的模式一劳永逸的时代已经一去不复返的时候，大家都在谈传统媒体转型的问题，其实，这已经不是我们该不该转型、愿不愿意转型的问题，即使你不愿意，趋势都会裹挟着你转型。传统的单纯靠吆喝就能为客户带来销售，如今，媒体要想生存，就还需练就如同汽车“4S”店的一条龙能力。城市台的优势在于公信力、接地性和资源整合力，生存机会在于做好“政府”和“百姓”两篇文章，其中，重中之重就是做好“政府”的文章。作为政府的宣传喉舌，城市台在时政方面的影响力和整合力毋庸置疑，前提是我们要在传媒变革的今天，顺应趋势、苦练内功，加速融媒体创新进程，在新时期占领媒体传播力的制高点，让政府愿意和放心把传播整合的“文章”交给你，在高效完成舆论宣传的任务之下，审时度势，挖掘政府配置的资源，依托产业发展规划，借船出海，打造成新型的传播整合服务方案提供方。第二就是做好“百姓”文章，用好接地性的优势，以“节目产品+线下活动+新媒体传播”的方式来构建我们的产业拓展战略。节目是基础也是切入点，依托节目开展线下活动，既可以提升节目的人气和影响力，又可以实现受众的参与和互动，也可以为商家提供线下推广平台，通过新媒体渠道，与受众建立新的“连接”，避免与主流受众“失联”，实现受众的互动与参与，并转化为用户，以用户消费行为数据为基础建立用户数据库，搭建用户服务平台，为经营用户奠定基础。

留给我们传统媒体，特别是对于竞争力最弱的城市级电视台来讲，生存的窗口期正在关闭，而且只剩下一点点生机，我们已经没有退路。惯性滑行、继续吃老本已无可能，传媒机构的决策群体应拿出背水一战和置之死地而后生的气魄，拿出壮士断腕的改革决心，调整战略发展的航向，激发全体电视人的突围决心，杀出一条生存之路。

[1]任建男,汪云.天择传媒——长沙电视台的转型探索[J].电视技术,2014(6).

[2]杨冰.2017年，全国地方广播电视台最后转型的机会在哪里[EB/OL]. (2017-02-24)[2018-01-25].https://www.sohu.com/a/127201714_570250

[3]杨光.湖南卫视创新之谜[J].中外管理,2014(6).