浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策

史桂合

(中国水利水电第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

0 引言

EPC项目是采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》(简称“菲迪克EPC/交钥匙工程合同条件”)，承包商承担工程项目的设计、采购和施工全部工作，最终以“交钥匙”方式向业主移交工程的合同模式。由于EPC项目以“交钥匙”方式进行移交的特点，在EPC合同模式下，业主对工程项目实施过程的监督与管控较为有限，因此有必要对国际工程EPC项目管理的要点进行梳理、归纳，并寻找相应对策，以确保EPC承包商项目管理受控，项目管理成果获得业主认可，工程项目移交顺利，不断提升我国承包商国际工程项目管理水平。

1 项目团队建设

EPC项目主要包括设计、采购、施工等环节，由于我国企业集团化水平的限制，很难完全组织自身资源实施EPC各环节的工作。一般由EPC承包商寻找其他合作伙伴组建临时的项目团队，以完成EPC合同约定的各项工作。目前，国际工程EPC项目承包商主要有设计院、主机设备制造商和施工企业，与业主签订合同的企业作为项目承包商，选择另外两家企业作为其分包商或者以联合/联营合作方式，共同完成EPC项目所有环节的实施。

由于承包商项目团队是由来自不同企业的成员组成，团队成员需要克服不同的企业文化、思维方式、经营理念、工作经历等差异，项目承包商需要明确团队内部的具体责任与分工，统一项目团队的共同目标和思想，尽可能缩短不同企业之间、团队成员之间的磨合期，加强各管理环节之间的沟通，增强企业之间、团队成员之间的理解与支持，形成优势互补的强劲团队合力，构建和谐的EPC项目团队，为项目各项工作的开展、实施以及工程移交提供坚实保障。

2 设计管理

由于“设计”对工程项目起到“规划、策划和设计”的龙头作用，设计的质量不仅是承包商施工成本的关键，也决定着EPC项目的成败。同时，菲迪克EPC/交钥匙工程合同条件关于“设计错误”的规定：“如果在承包商文件中发现有错误、遗漏、含糊、不一致、不适当或其他缺陷，尽管根据本条做出了任何同意或批准，承包商仍应自费对这些缺陷和其带来的工程问题进行改正”，更是明确了EPC承包商独自承担的设计责任和风险，可以理解为：业主不对承包商设计的错误/缺陷/过失负责，即便是业主按照合同规定做出了同意或批准，所有设计过错的责任依然全部由承包商承担。因此，设计管理是EPC项目的重点。

2.1 设计单位选择

承包商必须高度重视“设计”在EPC项目设计、采购和施工三个环节中的首要以及统领全局的作用。“设计”环节后面的采购和施工均是在“设计”的基础上进行的，“设计”是否规范、合理将决定后面的“采购”和“施工”的质量标准能否满足业主要求，这不仅很大程度上影响EPC项目的成本，而且还会决定EPC项目的成败。因此，委托国际工程项目经验丰富的设计单位负责工程的“设计”，是EPC项目成功的关键一步。

2.2 进度控制

承包商按照合同要求编制包含设计、采购、施工的工程总体进度计划并报业主审批，待业主批准同意后将总体进度计划作为设计、采购和施工各项工作开展的基准线和时间约束目标，严格控制设计进度计划，确保项目采购、施工不因设计方面的影响而滞后，并动态掌控各项设计工作的实际进度，与计划进度进行对比分析，必要时采取增加资源等纠偏措施，以确保实际进度满足计划要求。

2.3 现场查勘

为向业主移交合格、满意的项目交付物，EPC承包商设计团队需要深入工程所在地实地查勘，了解周围的外部环境(工程运行的环境、外围设施/设备的技术规格等)，收集工程设计所需的相关基础资料，确保整个工程设计、采购、施工以及后期运行均与当地已有系统和外围设施/设备相匹配、兼容。

2.4 识别业主需求

为将合格满意的工程项目交付给业主，确保工程后期操作和维修的稳定与可靠，承包商设计团队在工程设计阶段就要与业主加强沟通，对业主所关心的与工程操作和维修相关的问题提前考虑、策划，并及时展开对项目现场和外围环境的调查，搜集项目相关信息并确保信息的可靠、准确、完整，识别业主对项目功能的需求和期望，确定工程项目的交付标准。

2.5 项目策划

结合业主对项目的需求、交付标准和项目外围环境的要求，承包商应基于招标文件、投标文件，并结合中标后对项目合同条件、当地自然环境、经济环境和法律环境等因素的梳理、调研和再认识，及时组织技术人员对工程设计、采购和施工全过程进行系统的整体规划、策划，并将可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计、采购、施工、调试、试运行视为有机整体进行规划、策划，凸显设计在EPC项目中的“龙头”和对项目整体的规划作用，保证各个阶段设计工作的连贯性和一致性，使各项设计不仅合理，而且易于实施，同时有助于降低项目总成本，易于获得业主认可，最终能够顺利接收工程。

2.6 技术标准

随着我国企业“走出去”，中国部分标准也开始逐渐走出国门、进入国际工程市场领域。但由于欧美发达国家在工程领域的标准深入人心，国际工程项目业主基本上还都明确要求采用欧美或其他国际组织标准。作为承包商的我国企业，无论是在项目规划/策划、可行性研究和工程设计阶段，还是在采购、施工阶段均应该按照约定的标准进行相关设计和计算，并考虑主要设备标准易被生产制造商(尤其是国内厂家)接受和执行。如果在施工设计阶段，确有必要对详细设计阶段所采用的设计标准进行更改，需要按照中国标准进行永久设备生产、制造或试验等，则必须向业主证明中国标准不低于合同规定的标准，并按照合同规定程序上报业主批准同意后，方可更改设计标准，进行相关制造、施工等。同时，设计团队人员应积极与业主进行相关沟通、解释与澄清，必要时可邀请业主人员到中国进行相关参观，了解采用中国标准并未降低甚至还会提高工程标准，以获得业主认可。这不仅推进工程项目实施，而且也有利于在国际工程领域逐步推广中国标准。

2.7 项目基础信息表

在认真研读合同文件的基础上，承包商对业主提供的前期成果文件、合同中对工程或任何部分的预期目的的说明、竣工试验和性能指标的要求等基础信息进行梳理，制定项目基础信息表，并对设计所需的重要基础信息进行验证，发现问题及时以书面形式向业主提出确认或修正。由于项目基础信息表关系到工程项目最终成果能否获得业主认可、接收，因此完成编制、审核后应及时报请业主进行审批。业主批准后的基础信息表，是项目所有设计、施工技术方案的基础信息来源，必须保证项目设计、采购、施工阶段项目技术信息的一致性。它可以为保证工程设计和施工质量奠定坚实基础，也可以为保证EPC承包商合理权益、赢得因基础信息引起的索赔或业主反索赔保留有效依据。

2.8 设计优化与变更

作为EPC项目承包商拥有充分的设计权限，应以满足合同要求和现场施工为宗旨，结合现场实际情况争取设计优化和变更，且应具有超前性、可操作性、易操作性，保证现场施工活动能够有序、高效、合理、安全地执行。为此，设计人员应加强与施工技术和管理人员的沟通，密切关注项目现场以及外围可能引起设计优化与变更的条件，及时对设计进行优化、变更，并报业主批准后实施。

3 采购管理

“采购”是指对形成工程项目实体的材料和设备的采购，是“设计”与“施工”之间的桥梁，在EPC三个环节中起到承上启下的作用，由于所采购的材料与设备将用到主体工程之中，因此采购管理对主体工程质量以及后期工程操作和维修有着重要的影响。在此阶段，承包商设计和采购人员应积极与材料、设备供应或生产制造商进行沟通联系，就合同规定的规格、型号、技术要求及参数和规范标准等进行交流，让供应商或厂家完全了解业主需求、承包商设计理念，确保设计与厂家技术信息同步、产品与设计完美结合并满足合同规定、业主要求。

3.1 市场调研

根据合同要求和交付标准，设计和采购人员对设备和材料厂家生产状况、市场占有率、各类品牌的价格与性能分析、技术支持与售后服务以及业主已完建工程项目等进行系统调研，编制主要材料和设备品牌调研分析报告，便于根据项目档次定位，合理选择品牌，在满足合同要求的同时，为控制项目成本提供依据。

3.2 材料采购与管理

用于工程项目的原材料、半成品、成品材料，不能以供应商的检测报告代替重新检测，必须严格按照合同和设计文件相关技术要求取样、送样至业主认可的试验机构进行检测，由业主委派代表进行取样、送样和检测的全程见证，在将试验报告报业主批准后才能开始采购。相关材料采购到场后，按照合同规定邀请业主相关人员对到场材料进行见证抽样检测，合格后方能用于现场施工。

采购到场合格的材料，统一分类存放在现场库房，由专职人员按照物资保管相关要求进行保管，并做好出入库登记工作。保管员定期对库房物资进行检查，对超出保质期的主体工程材料按照相关要求进行销毁处理。

3.3 设备采购与管理

用于工程项目的永久设备，由施工技术部门和设计团队一起按照合同要求编制设备采购招标文件，并将初步拟定的投标人资料报业主批复同意后，再与拟定投标人签订采购合同，设备采购合同主要包括设备生产、制造、运输和厂家技术人员现场服务等内容，需要在合同里面明确约定：

(1)提供标准中文、外文对照的操作与维修手册(用于承包商编制EPC项目操作和维修手册使用)，手册需包含设备常见故障以及处理方法、厂址及常用联系方式等信息。

(2)厂家派至现场的技术服务人员能应用外语对业主人员进行设备操作与维护方面的交流和专业培训。

(3)所有设备铭牌上文字均采用合同规定的标准语言格式。

4 施工管理

项目施工阶段是项目生命周期中最重要的阶段，是将设计成果转变为交付性成果的阶段，同时也由于工程项目实施具有一次性的特点，项目施工阶段的管理和控制就显得尤为重要，严控现场各项资源配置，强化对施工现场的组织与协调，积极与业主进行沟通，推动设计优化和变更工作，争取项目利益最大化，确保项目各项履约目标。

4.1 施工范围

EPC合同对主要施工项目范围规定较为详细，但部分施工项目的边界条件方面却存在定义模糊的地方，承包商合同管理人员应认真研究合同中较为模糊不清、界定不严密的部分，尤其是与外围环境或设施相衔接的部分，在该部位施工尚未启动之前联系业主，以书面形式进行明确界定：如果构成变更，则立即执行变更程序；如果未构成变更，则将施工范围、边界条件定义得更加清晰，避免因边界条件不清引起双方争执而影响正常施工或者实施额外工作内容却无法获得时间及费用补偿。否则，在工程实施过程中业主习惯性地会以与项目相关的问题是承包商的责任为由(例如一些与项目施工、调试、运行等相关却又没有明确规定是由承包商负责的，业主往往会认为是承包商的责任，从而增加承包商的工期和费用成本)，指示或者要求承包商无偿实施。如果承包商同意执行，则可能面临业主不予补偿费用以及工期，增加承包商的项目履约和经营风险。

4.2 施工组织

施工组织管理是承包商根据设计图、项目策划、施工组织设计等技术文件，对形成项目交付物所必需的施工人员、材料和机械设备进行组织、协调与管理相关的工作，承包商的施工组织管理过程也是项目交付物实体形成的过程。

为确保施工组织管理受控，承包商需要建立专门的施工管理部门，制定各项施工管理规章制度，配备专业技术和管理经验丰富、组织协调能力强、专业外语基础较好的管理人员，以确保能够准确领会设计理念和设计意图。施工管理部门对现场施工人员、材料和机械设备进行统一组织、协调与管理，准确地将设计蓝图在现场转化为项目交付物。

4.3 质量管控

由于“EPC/交钥匙”项目的特点，业主对工程施工过程管控有限，为确保项目完工后能够获得业主认可并顺利接收工程，承包商必须加强自身质量管控。为做好对施工过程的管控，承包商需建立健全独立的质量管理部门，配备足够数量、业务素质高的专业质量管理人员，施行质量管理责任专职和兼职相结合的办法，健全项目各类质量管理制度文件，由专业质量管理人员将项目质量管理相关制度的执行落到实处，坚持对现场施工管理和施工作业人员进行质量相关的教育培训，提高现场人员质量意识，重点控制原材料质量、自制或外购成品和半成品材料质量、施工过程质量，严格对现场关键施工部位、关键工序进行监控，并做好相关记录、资料搜集工作，整个施工过程应具有可追朔性。

4.4 施工日志

在项目实施过程中，承包商应对现场各部位资源配置情况、施工进展、水文和气象以及影响项目履约的突发自然灾害或社会事件等，以施工日志形式完整记录、描述，并由业主签认后存档保管，作为变更与索赔工作的基础支撑性材料。

5 工程运行与维护

5.1 业主操作和维修人员

通常国际工程项目建设期管理和操作与维修由不同的团队人员组成，在工程施工基本完毕、正式投产运行前，业主操作和维修人员才能进场。

为确保工程移交后，业主人员能尽快独立地对工程进行操作和维修，承包商应积极与业主沟通，协调操作和维修关键人员(尤其是主机专业人员)及早介入工程设计、采购、施工阶段，这样承包商设计和施工专业人员可及早与业主人员进行沟通与交流，并采纳其合理建议，避免由于业主操作和维修人员到场较晚未能及早参与工程设计、采购、施工环节主要工作，而提出迟到的建议或意见，甚至提高设备的标准或增加额外功能方面的要求(已不具备条件或者设计难度大、费用高)，从而增加工程项目移交的难度。此外，业主操作和维修人员及早介入实施阶段，能更有效地掌握施工、安装、调试以及常见故障的处理，降低后期对业主人员培训的难度，促进工程移交。

5.2 业主人员培训

根据菲迪克EPC/交钥匙合同通用条件，承包商应对业主人员进行工程操作和维修培训。为确保工程移交后，业主操作与维修团队能够顺利地对工程进行操作和维修，在合同谈判阶段就要与业主商定业主受训人员的资质、资格、学历和各专业人员配置、进场接受培训的时间表等，并在专用条款里面明确，避免工程后期因业主未能及时安排人员接受培训而无法独立开展工程操作与维修工作，增加业主接收工程之前，承包商看管工程的责任，以及为此推迟的工程移交。

承包商及时组织设计、施工和设备供应商专业技术人员对业主委派人员进行系统的工程操作和维修培训，同时根据参加培训人员出勤、接受培训等情况，编制业主人员操作和维修培训报告并报业主备案。

5.3 操作与维修手册

根据菲迪克EPC/交钥匙合同通用条件规定，承包商应编制工程操作和维修手册并获得业主批准，业主收到足够详细的最终版本的操作和维修手册是业主接收工程的条件之一。因而，工程操作与维修手册编制质量会在很大程度上影响工程移交。设计团队负责牵头编制整个工程的操作和维修纲领性文件，并按照专业分工，由各施工和技术管理部门、采购部门人员和设备供应商共同参与工程操作和维修手册的具体编制工作。为满足业主操作、维修、拆卸、重新组装、调整和修复生产设备的需要，在工程竣工试验开始之前，承包商应向业主提供暂行的操作维修手册。

5.4 备品与备件清单

在合同谈判阶段，需要对招投标文件涉及移交的备品备件规格、数量以及是否有偿移交等与业主进行商谈、明确、界定，制定双方共同认可的详细备品备件清单，作为合同文件的一部分。在施工阶段，承包商按照合同约定的规格和数量采购备品备件，并做好移交之前的保管与维护工作，在项目完工移交时，与业主人员办理相关移交手续。

6 结语

由于EPC项目为固定总价项目，业主按照合同约定的节点里程碑进行结算，便于业主控制工程总投资和工期目标，业主避开了地质、工程量、设备和物资价格及供应等风险，减少了单独进行设计、采购招标的程序和费用，也减少了设计、采购和施工由不同承包商分别实施情况下业主大量的协调工作。因此，EPC/交钥匙合同模式广为国际工程领域业主所采用。

在EPC合同模式下，工程量不作为结算和支付的依据，承包商能够充分发挥设计对EPC项目采购和施工的统领和规划作用，在满足合同要求和现场施工的前提下，更易于做好项目设计优化与变更方面的工作，使得项目总成本更加可控，将项目利益最大化。因此，国际工程EPC项目越来越受到我国工程承包企业的青睐。此外，由于EPC项目集设计、采购和施工为一体，通过实施国际工程EPC项目，我国承包商可掌控三个环节的全部工作，利于带动“中国制造”进入国际市场。

由于国际工程项目所在国政治、经济及宗教等环境的差异而具有复杂性的特点，国际工程项目尤其是EPC项目实施难度更大，而项目业主所规避的上述相关风险和责任，也毫无保留地转嫁给EPC承包商，使其承担超出设计、采购和施工以外的责任和风险。因此，我国企业需要不断积累、总结国际工程EPC项目管理方面的经验，加强对整个EPC项目管理过程的管控，不仅要严格履行合同内自身的责任和义务，而且更要注意规避或合理处置合同以外的责任和风险，切实保护好自身在项目实施过程中的合法权益，提升我国承包商的国际工程项目管理水平。