S公司员工培训工作改进策略浅析

高小英

S公司是一家从事煤矿采选业的大型煤炭生产企业，年生产能力 7000万吨，下属7对生产矿井，2个矿井生产服务单位。

在我国新的的经济形势下，经济发展动力已由资源、劳动力驱动，转向全要素生产力提升驱动。作为一家现代化大型煤炭生产企业，S公司坚持成本领先战略，改变原来单纯依靠“多出煤多挣钱”的思路，而是在全要素生产率提升上下功夫，即通过改革体制机制、创新生产组织方式、革新生产工艺等来实现经济效益的增长。而任何创新和改革都离不开人的作用，因此注重人力资源的开发和利用就是我们的必然选择。通过培训提升员工理念、技术、技能、管理等，培养和开发一支优秀的煤炭行业职业化员工队伍，为公司实现战略目标提供人才支撑。

一、S公司员工现状

公司共有员工7000余人，其中管理人员和专业技术人员占比26.43%;操作技能岗位人员占比72%;大学专科以上学历人员占比53%;35岁及以下员工占比65%;管理和专业技术人员中， 取得职称人员占比60%;操作技能人员中，取得技能等级资格人员占比32.23%。

公司管理和技术人员取得初级以上职称人数占比60.04%，其中副高级以上职称人数占比9.46%。操作技能岗位人员取得各类技能等级人员占比32.23%，其中技师、高级技师占比仅2%。

通过对员工个人属性情况分析，该公司员工队伍年龄结构轻、学历层次较高，其特点是具有较高的求知欲、较强的学习能力、逻辑思维能力和创新能力，因此更善于学习、适应和推动公司的变革。另一方面，公司管理和专业技术人员中，高级以上职称人员占比不足10%;操作技能人员中，高级工、技师及以上高级技能人才占比不足10%。员工队伍中高学历、高级职称、高级技能人才占比偏低，人员素质结构有待进一步提升。

综上，公司培训工作应着眼于发挥现有人力资源资源条件优势，通过规范培训组织管理、加大培训力度、建设师资队伍、完善培训管理制度，挖掘现有人力资本潜力。

二、目前公司培训工作现状及存在的主要问题

完整的培训系统包括：培训需求评估、培训组织与实施阶段、评估阶段。目前S公司培训工作更加重视培训组织与实施阶段，对于培训需求分析、培训效果评估等环节关注较少，主要问题有：

由于重视度不高、培训需求分析技能缺乏等原因，没有进行深入细致的培训需求调查和分析，导致制定的培训计划针对性不强。目前公司培训计划制定主要由基层区队和部门根据本单位情况提报培训需求。而基层单位提报培训计划往往是基于历年培训计划经验和管理者本人主观体验判断等，缺乏对于公司整体战略和组织目标层面的分析，没有进行单位绩效、人员构成、工作内容等全面细致分析，因此很容易出现培训计划与组织战略目标脱节的情况，培训计划缺乏针对性等问题。

培训计划内容不够全面具体，可操作性差。个别单位提报的培训计划内容宽泛，没有详细、准确、具体地确定培训参与人员、培训时间和地点、培训形式和内容、培训老师等准确信息，因此培训计划可执行性较差，往往制定了培训计划，但是不能按期组织培训，培训计划完成率较低。

培训形式单一。公司要实现成本领先战略，必然要求提高员工的生产效率，因此培训工作的重点就是提高员工生产操作能力和水平，是针对员工实际操作技能提升的培训，这类培训更适合现场体验式、实操教学等形式，而公司目前大部分技能提升类培训主要依托课堂面授形式进行。

培训结构欠佳。2017年公司各类培训中，安全培训占比42.48%，占比最高，这主要是由于煤炭行业安全生产的需;国家规定的职业准入、技能鉴定前培训、专业技术人员继续教育等规定类培训占12.66%;公司内部组织短期、适应性培训占比19.15%。通过分析上年培训相关数据发现，公司培训工作主要精力在于完成国家规定安全类培训、技能提升类培训，而针对员工管理能力、工作态度、自我激励等方面的培训投入不足。

由于评估技能缺乏、评估标准不清等原因，培训效果评估工作没有切实开展。年度培训工作结束后，缺少对于年初培训计划执行和完成情况、培训前和培训后员工态度变化、工作绩效改进、培训投入及产出的成本效益分析，所以不能确定是否达到了预期的培训目标，也没有总结出目前培训工作存在的问题，为下一步培训工作改进提供依据。

三、培训工作改进对策

研究表明，培训的有效性50%取决于受培训人员的认知能力，50%取决于其他因素，其他因素包括培训计划与培训需求的匹配程度、培训方案与受培训人员的适应度、公司是否具有支持培训的文化等因素。具体来说，公司应从以下几方面改进培训工作：

健全培训制度，提高管理层对培训工作重要性的认识。通过建立公司的培训体系和文化，提高管理层对培训工作的重视度，给予培训工作足够的决心、时间和资金支持等，通过实施战略性员工培训与开发来提高培训工作的效果，增加培训投入的“收益率”。

按照TNA培训需求分析法进行培训需求分析。培训需求分析应该培训计划制定和实施的基础，是所有培训工作的起点，只有经过细致、完整的培训需求分析，才能保证后续培训工作的有效开展。培训需求分析应通过对组织、部门、工作任务、员工个人绩效水平等四個层面的分析，找出并确认期望绩效与当前绩效水平之间存在的差距。然后通过问卷调查发、访谈发、工作岗位观察描述发等方式，找到产生绩效水平存在差距的根本原因。最后确定是否需要开展培训已及开展何种形式的培训。

培训分层分类，提高培训的针对性。首先在培训课程设置方面应该针对管理干部、专业技术人才和技能操作人员的不同性质和需求开发设置不同的课程内容;其次根据培训需求分析结果，将培训分为员工理论知识更新类、专业技术和技能水平提升类、态度和行为改变类培训，根据不同类别培训设计不同培训方案。

多措并举，充分利用各种资源开展形式多样的培训。首先要深挖内部培训资源存量，通过开展员工素质讲坛、工作方法交流、“以讲促学”活动等，共享先进工作经验和做法。利用公司内部技能大师工作室平台、技术比武等“以赛促学”等浸入式、体验式培训，更有针对性地提高员工技术技能水平。用创新发展和包容开放的态度，广泛引进各类外部培训资源，通过远程教育网络学习、与高校合作开办在职学历教育培训班、与专业培训机构合作进行员工执行力培养和素质拓展训练等形式，不断为员工注入新鲜知识、理念和技能。

丰富培训内容、灵活培训手段。根据培训对象和培训目的不同，针对性开发不同培训方案，培训内容多样，培训中根据受训人员和培训目的等灵活使用课堂面授、小组讨论、案例教学、设备生产厂家现场技术指导等多种方式进行培训，最大限度调动和激发员工的学习热情，提高培训效果。

通过培训效果评估，持续改进培训质量。培训工作应注重实效性，不能流于形式，应不断更新培训理念，创新培训方式，不断提高培训质量。通过对反应、学习、行为和结果四个层次的评估，重新审视培训计划、课程内容、形式等选取是否恰当，培训效果是否达到预期目标等，找出培训中的无效点以及导致培训效果差的原因并采取改进措施。

培训工作在注重对于员工知识、操作技能等“认知能力”方面培训的同时，更要注重对“非认知能力”的软培训，提高员工进步的“源动力”。科学研究证明，拥有较高的认知能力（知觉、记忆、注意、思维和想象的能力）的人可以更好地完成专业性工作，他们知识面广、思维发散、创新能力相对较强;而具有更高的非认知能力（包括毅力、抱负、自我激励、自我控制、自我实现等）的人则可以更好地发挥自身的潜力。认知能力是基础能力，而非认知能力是隐性的人力资本;非认知能力的提高有助于认知能力的发挥。因此公司增加员工“非认知能力”方面的培养，通过改变员工非认知能力，尤其是工作态度、自我激励、坚持等方面的素质，更好发挥自身潜力。

根据公司集群化生产的特点和优势，在培训方式的选择上应该注重挖掘内部培训资源。首先要利用公司培训中心这个培训平台的丰富培训资源，培训中心拥有优良的培训硬件设施、雄厚的师资力量、丰富的培训工作组织和管理经验和一批培训业务能力强的人才队伍，利用好这些资源，对改进公司培训工作质量至关重要。其次充分发挥公司内部优秀管理人员、专业技术人员和高级技能人才在专业知识、专业技术、工作经验等方面的特长，通过知识和经验分享，将他们的知识和技能转换为内部培训资源。再次，公司下属9个单位各具特色，在尤其在管理方面各有所长，可以通过对标学习和交流等方式，互相借鉴先进经验，取长补短。

此外，还应该注重培训文化的建设，形成以“培养创新意识、激发创新热情，增强创新活力，挖掘创新潜能”为价值取向的培训文化，让培训工作真正变成公司的一项投资，并为公司经济效益增长做出贡献。