建筑企业以信息化为载体的财务转型探析

2018-02-20张理

财经界·下旬刊 2018年12期

张理

摘要：建筑企业经营环境复杂多变，市场同质化竞争日趋激烈，传统的财务管理模式已成为企业发展的瓶颈，精细化和集约化管理是企业发展的趋势，财务转型迫在眉睫。建筑企业应以信息化为载体，以财务共享服务中心为基础，向前端延伸促进业财融合，向后端拓展发挥战略决策作用，从而形成共享财务、业务财务、战略财务、财务公司的四大财务职能体系。

关键词：信息化载体财务转型

一、建筑企业以信息化为载体的财务转型背景及意义

施工企业传统的财务人员更多地关注费用报销、会计核算、成本控制、对外报告并占用了大部分精力，没有深入项目了解业务数据及决策过程，财务报表的分析缺乏战略高度，传统的的财务职能已不能满足企业发展的需要。2014年财政部在《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合”和“建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”，要求大中型建筑企业以信息化为手段，使财务人员从简单重复的核算工作中解放出来，投入到高附加值的管理工作中去，向前端延伸促进业财融合，向后端拓展发挥管理决策作用。

二、信息化在财务转型过程中的作用

信息化能跨越地理距离障碍，在财务转型过程中发挥重要作用，主要有以下几点：

（一）有利于财务共享服务中心的建立及价值挖掘

1、高效的信息系统平台是财务共享服务中心建立的先决条件

施工企业财务共享服务中心运用信息化手段，将共性、标准、重复的财务基础业务从所属子（分）公司抽离出来进行标准化、制度化和流程再造，实现财务统一处理和管理，通过共享服务达到降低成本、提升效率的目的。财务共享服务中心的实现要以信息技术为支撑， ERP-NC系统、银企直连、项目综合管理、OA办公系统、与价值链上游企业融合的云采平台等都需要强大的网络系统，ERP-NC系统和其他信息系统的关联也需要信息化支持。

2、信息化的发展有助于财务共享服务中心的价值挖掘

财务共享服务中心为实现业财融合和战略决策提供了人力和数据基础。项目管理、税务管理、基础记账等财务领域标准化程度逐步提升，未来重复性高、复杂性低、规则化强的工作将会被人工智能取代，信息化的发展让共享服务中心的数据价值得到空前的挖掘。

（二）有利于业务信息系统的建立，推进业财融合

1、业务信息系统的建立

传统财务人员作为“账房先生”，在项目业务数据及决策过程上与项目人员沟通合作不足，如施工企业成本核算人员未到过项目成本产生的施工现场，通常在业务完成后进行事后核算与反映，信息严重滞后。为打破业务“信息孤岛”，促进业务和财务人员双向合作，实现经济活动信息的集成与共享，建立以信息化为手段的业务信息系统变得势不可挡。

2、推进业财融合

项目综合管理系统与财务系统的独立，会造成业务与财务的数据脱节，也不能实时共享。信息化平台能让财务和业务数据信息集中在一个数据库，业财数据融合为一体，能实时准确地传递和高度共享，让业财业务互为补充，相辅相成。

（三）有利于决策管理水平的提高

施工企业决策层常远离 “生产车间”前线，由于缺乏信息工具，一手的项目信息经过逐层漏斗，到决策层已经只剩下大指标，没有核心的决策信息。项目综合信息系统的数据信息必将成为高层决策必需的生产资料，在夯实基础信息数据的基础上进行精细化管理，如全面预算管理、成本管理、绩效管理等，因此数据的获取和应用能力将将成为建筑企业的核心竞争力。

三、施工企业在信息化支撑下的财务转型思路

（一）建立财务共享服务中心

从财务共享中心在国内实践来看，集中的信息系統平台、高效的流程设计、完善的财务组织是财务共享中心建立的基本条件。

1、财务共享服务中心的信息化

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。从中国铁建的经验来看，几大核心系统的设计以及与业务系统的集成度会影响财务共享中心流程的设计和成功运营。建筑企业要加强财务共享中心流程的设计，重视核心系统设计的合理性和高效性，健全操作制度、财务管理制度，划分实施过程中的责任界限。ERP-NC系统将财务制度固化在统一的数据库中，已为财务共享中心的建立奠定了基础，信息技术将财务系统与多个独立的业务系统进行统一接口，以达到信息系统高度集成。

2、财务组织体系的变化

财务共享服务中心建立将使基础核算与管理决策分离，带来财务组织体系的变化，形成共享财务、业务财务、战略财务互为支撑的体系。共享财务高效传递信息，更加具有规范性、可靠性;业务财务融入业务过程，能协助业务部门进行决策;战略财务在共享中心产生的数据基础上进行数据分析，为企业制定战略。建筑企业以“现金为王”，应将资金管理纳入共享服务中心，建立负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司。

（二）建立业务信息系统，推进业财融合

1、建立业务信息系统

从中国铁建实践来看，共享中心系统集中处理了80%的低附加值业务，标准流程控制下90%业务为重复的日常业务。建筑企业将日常业务的风险管控点纳入流程固化管理，分级授权、节点控制，建立相应的业务系统以实现业财工作流程化、标准化、智能化，如项目综合管理系统将项目管理的时间点前移，从标前管理到绩效考核等各环节进行梳理、规范和打通，形成实施前有计划、实施时有核算、实施后有考核的一体化局面;把税务管理通过综合项目管理系统建立发票的标准化业务流程;物资集中采购管理通过建立云采平台来实现与上游企业合作的信息化管理。

2、推进业财融合

财务共享服务中心与项目综合管理系统、云采平台等系统对接并能相互牵制，将信息直接呈现于信息集成系统中，财务可以动态监控项目部需求变化及活动情况，走到业务前端解决问题，成本管理人员贴近业务，能提高成本数据的准确性和事前盈利决策的可能性，项目部也可利用财务数据来调整优化项目活动。

（三）借助信息化，为精细化管理和战略决策提供支持

随着施工企业共享服务中心的建立和业财融合的推进，战略财务对数据信息进行专业化加工，甚至是多维度、深层次分析后，将分析结果以简单直观的形式呈现给决策者，让决策者为实行全面预算管理和绩效考核等精细化管理作出正确决策。

1、数据库为全面预算管理提供了良好的基础

信息集成系统中记载了项目从招标文件开始到项目实际消耗结束的关键信息，经过多方数据归集和积累，形成企业独有的数据库，为实现全面预算管理提供了数据基础。

2、运用信息化资源进行绩效考核

建筑企业信息化平台以“背对背”审核，在线上保留明确路径，力争绩效数据从系统中读取，保证了信息更及时公平、准确透明，解决了绩效考核责任人不清、数据来源不明、考核工作量大等问题。考核范围可延伸到行为能力考核，包括普通员工和各级管理者，让员工都参与到考核中实现能力的提升。

（四）信息化要求财务人员向管理型和复合型人才的转变

信息化平台面对复杂特殊业务缺少灵活性和关联性，也无法代替人与人的沟通，因此财务人员应加强对信息化的业务认知，让财务思维深入业务，向管理思维和战略思维转变，培养良好的沟通能力、自主思考总结能力和自我更新的能力。

参考文献：

[1]秦长城.中国铁建：击碎FSSC构建痛点.《新理财》（公司理财）.2016，7，77：79.