浅谈建筑工程施工成本管理存在的问题及对策

2018-02-16徐高勇

建筑与装饰 2018年12期

徐高勇

湖南省沙坪建设有限公司湖南长沙 410000

1 概述

中国经济的飞速发展，各式各样的工业与民用建筑项目不断的开工上马，以及众多市政基础设施工程建设的方兴未艾，为广大施工企业提供了越来越庞大的市场规模，但是，相伴而来的，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业不断增多，一度形成僧多粥少的局面，且各地推行最低价中标法或合理低价中标法，加之中国加入WTO国外企业的进入并引进国际工程管理惯例，投标价格逐级走低，施工企业为了盘活、利用现有资源，不得不优惠让利，为中标不惜以接近甚至低于工程成本价作为投标报价，中标后盈利空间非常有限，管理稍一不慎，就会出现亏损的情况，在这种情况下，施工企业的项目管理特别是对成本的管理与控制显得非常关键。

长期以来，我国推行定额制度，随后，随着工程招投标制度的引进推行并不断完善，各地的工程报价还是基于定额进行但以一定比例优惠下浮。实际操作中，下浮率有大有小，从几个百分比到百分之一、二十不等，有些单项工程甚至达到百分之三、四十，形象地体现出了“定额不定”的现象。因此，各地施行的计价标准改为建设工程消耗量标准，取消了定额的名称，遵循的主要原则为定量不定价，价格仅为参考作用。而国家施行的工程量清单计价规范的核心内容，在笔者看来，是要求企业建立自己的定额标准，要求企业不断改进管理，采用新的施工工艺与技术措施，自行决定施工成本并报价。因此，企业工程项目的成本管理决定着自身的工程报价，以及市场竞争能力。

建筑工程项目施工阶段成本主要由人工成本、材料成本、机械应用成本、具体措施项目成本、不可预见成本和相关税费成本等六大部分组成。具体包括所耗费的主材，构件材料，调转摊销成本，机具台班成本、租赁成本，工程人员工资绩效以及工程施工部等组织在项目组织过程中发生的全部成本。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中非常重要的环节。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2 建筑工程项目施工阶段成本管理存在的主要问题

随着改革开放不断的推进，国际工程施工管理的先进经验得到广泛传播，国内工程管理也充分吸纳借鉴了一些好的做法，有力提升了工程管理水平。但在施工阶段成本管理方面，还存在以下几个问题。

（1）全员成本控制的体制机制还未有效形成一是全员成本观念还未有效行程，由于缺乏必要成本控制大局观念教育和引导，项目管理相关部门，只注意自己的“一亩三分田”运行不出差错，不会过多的把控费用，认为成本费用主要是施工部门、控制部门的事情。二是全员成本控制的制度未有效建立，运行机制未有效运行。在施工各部门具体职责中，只有少数部门、少数岗位将成本控制放在岗位职责中，整个建筑工程项目施工如何有效地控制成本，还未成项目管理最顶层制定，更谈不上很好的运行。三是成本管理“一岗双责”责任落实不到位。项目管理人员未真正做到管项目也要管陈本，很多人员不太关注自身所管业务成本的责任，忽视了工程的最终效益是靠大家共同协作、共同发力来实现的。如搞采购的只注重优等高价的材料，而实际不需要，这样难免会增加成本。

（2）项目管理“三要素”协调成本把控不到位一般来讲时间、质量、费用是工程项目管理的铁三角，三个因素必须相互包容、相互支持，才能在最短的时间内，完成最高的质量，花费最少的费用。而实际工作中，片面的追求某一方面，而忽略其他方面的情况大有存在。如质量管理过程中，过分的关注项目质量，存在只要质量好一切都没问题的思想，对花费了多少费用不太关注，虽然这样保证了项目质量，但无形中提高了工程造价、甚至影响工程进度。如很多情况下为赶工期，不惜代价投入大量的人力物力财力，随意签证，工期是满足了要求，结果造成了因抢进度增加额外的费用。或者由于不太注重工期管理，造成了工期延误，自然项目费用也会增加。

（3）成本控制管理水平未与时俱进一是在现实项目施工过程中，施工经理或者项目经理管理水平、能力素质参差不齐，甚至由于项目拓展太快，经常会出现项目经理由缺乏资质或者缺少项目施工经验的人员担任，由于能力匹配不上项目管理要求，会造成了项目管理控制不当或者失控的局面。二是由于缺乏持续长期的项目管理经验学习，国外国内、行业内外一些好的成本控制经验做法得不到很好的应用，造成成本控制水平也得不到提高。实际上国外工程项目成本管理经验丰富，还有很多管理方法和管理技术都值得消化学习，但现实情况是，很多时候项目经理都不太注重先进经验的应用。如国际上成本控制管理信息系统应用广泛有效，但国内应用很少。三是成本管理责、权、利的关系没有理顺，制度缺失、管理低下、权责不明，造成了成本过高的不良局面。

（4）施工成本的事前测算不够项目施工过程过程中，往往只关注主体工程推进，具体主体工程实施的细节、方式方法、成本控制等事前分析策划得不够，对一个项目只关注事后核算，事前算赢理念没有形成，对如何在施工前，对项目要素重新调整测算缺乏，使工程施工人员不清楚项目成本指标，不清楚一段时间内的成本监控计划，更不清楚具体的技术方案、实施措施、经济考核和合同约束，造成项目经理不能实时了解费用成本花费情况，不能实时采取措施弥补不足，导致项目费用使用不受控。

3 加强建筑工程项目施工阶段成本管理的应对措施

（1）强化成本事前预算在成本计划实施前，利用成本事前预算根据施工方案、器具材料准备、施工队伍能力素质等对项目进行整体成本预算。一是预算用工总量，明确项目采纳的底线施工人员费用单价。二是预算全部材料、资料以及相关成本，重点包括重要预制设备、主要材料、辅助材料以及其他相关条目逐条测算，确定交货地点、单价、交通运输类型等。三是预算机械器具及成本。根据机械器具型号、数要求、使用期限等进行费用测算。同时，还要计算突发的器具租赁或后买器具的费用，严格对重要器具核定台班。四是预算其他费用。涵盖项目管理部门人员工资绩效、办公管理费用、财务管理费用等。根据上述预算，就可以确定施工器具、材料和用工大概的控制范围，确定成本控制目标。

（2）严格执行项目成本控制计划必须明确，所有的施工必须在有严格的计划前提下，才能实施。一是根据项目预算情况，严格认真的征集大家的意见、组织相关人员反复讨论，根据项目所需的器械、材料和用工等，以及项目的重点难点，策划好成本监控的办法和措施，实时测算采用上述方法后能否取得好的效果，并实时修订完善，以此制定降本压费目标。二是严格执行成本控制计划。精简机构，划分好职责权限，优化好业务流程，彻底打破五脏俱全的臃肿项目运行团队。同时根据严细管理需要，对费用进行翔实分解，制定任务指标，压减各类开支，达到开源节流的效果。

（3）控制施工合同管理风险要深入了解施工合同的各项内容条款，特别是具体细节。在具体施工过程中，由于施工内容变化，造成了额外的投入，这块项目经理要及时与业主沟通协商，签署增额合同，增加项目费用。要严格执行合同，对合同具体项目、风险控制点、关键环节重点说明与提示，向施工人员进行明确交底，督促落实合同拟定目标，避免由于纠纷造成损失。同时还要时刻通过手机、摄像机和笔记本记录业主方违约记录，项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为今后索赔的有力证据。

（4）严格分包项目成本管理现实中很多建筑项目都是EPC项目，但总承包商由于受技术、器具、人才等方面影响，很少具备整个项目独立施工的能力，必然会采取包工包料等方式将部分工程分包出去。一是做好资格审查评定，选取实力强的分包商，坚决杜绝挂靠资质、鱼龙混杂的施工游击队，并与分包商签订翔实的施工条款，明确付款条件，签署责任清单，督促分包商履行职责。二是强化分包商的施工监管。每天组织人员到现场了解情况、询问进度，帮助协调解决实际困难，确保项目进度、质量总体受控。三是要建立分包商事务台账，清晰记录分包商收付款、领取的材料机械款、预留保证金等事项，便于全方位掌握分包商经营活动动态。

（5）严格签证索赔管理现场签证是项目成本失控的很大风险点。建立签证索赔管理制度，明确签证流程和注意事项，杜绝随意签证、盲目签证的情况，督促严格按照合同条款。但同时，对履行了签证手续，完成了工程相应变更，并加以实施的工程内容，要建立台账，留下翔实正确，督促建设方按签证付款。如建设方不承认或者扯皮，可以适当利用监理第三方认证或者必要的法律手段，确保施工单位自身利益得到保障。