设计院实施EPC项目风险研究和管控要点分析

王元陆

中铁工程设计咨询集团有限公司 北京 100071

1 概述

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行项目全寿命周期实行管理的全过程[1]。在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，也包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，是指专业设备、材料的采购；其内容涵盖施工、安装、试测、技术培训等[2]。在项目的决策、实施和允许阶段，通过组织、技术、经济等措施，加强设计管理，实现项目增值，规避技术风险已成为一种方式。设计院承接EPC反映了市场专业化分工是必然趋势，也反映了投资方规避风险的客观需求，是一种国际通行的工程建设项目组织实施方式，是工程项目管理的主要管理方式之一[3]。

在设计院在实施EPC项目过程中，与其他主体作为项目主体一样，同样存在合同风险、组织风险、技术风险、管理风险。而对这些风险进行识别、分析、处理、消除的过程中通常遵循层次分析法、挣值法和关键链法。

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。在进行EPC实施风险控制中，区分主要矛盾、次要矛盾，以便于等有利的消除风险[3]。

另外，就项目主体承接EPC项目而言，其自身的优势、劣势、机遇、风险是必须讨论的问题，即应进行SWOT分析。SWOT分析法又称态势分析，是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等因素，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，用系统分析的思想，将各种因素相互匹配加以分析，得出一系列结论，有一定的决策性。

2 设计院实施EPC项目的SWOT

2.1 S-优势（strengths）

（1）设计院对设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节，决定着施工的质量、施工难度，影响施工工期。设计院承接EPC对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，便于工程项目建设整体方案的不断优化，回避项目无创新点的不足与风险。

（2）可实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合。设计院承接EPC可以有效模式可以有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，克服项目质量、进度、费用目标无法实现的风险。

（3）提高工程质量。设计院实施EPC项目，因项目实施主体明确，人员配置简洁，责任明确，便于在项目的设计阶段将工作质量风险消除在图纸之上。

（4）缩短工期。设计院实施EPC项目，通过使用关键链、层次分析、挣值等现代管理手段，并优先利用在项目的决策阶段及施工图设计分阶段，使得项目在规划及详细设计方面得以优化，回避了项目超期风险。

2.1 W-劣势（weaknesses）

（1）理论丰富实践不足。设计院实施EPC项目的管理理论丰厚，但设计院多为沉浸在大中城市四角天空下的高级知识分子，面对社会经验丰富，以及合同法的执行不到位，常存在管理有余而执行不足。

（2）受牵连概率较大。设计院实施EPC项目时，有施工管理队伍的设计院很少，在实施EPC想中，不得不将工程进行分包，而国内拖欠工资、以次充好等工程实施不端行为很多，设计院显得鞭长莫及。

（3）人员储备不足。近年来，由于经济低迷，设计任务量不足，设计院人员离职率较高，人员储备不足，这对于设计院实施EPC是很严重的风险。

3 风险管理策略

通过对对设计院实施EPC的SWOT分析，不难发现设计院实施EPC的风险在于：设计院自身优势无法发挥而劣势发挥得淋漓尽致。给出如何风险管理策略：

（1）利用关键链法，对项目的关键因素进行分析，做好资源配置，以求早发现风险，并给予消除。

（2）利用层次分析法，对制约项目实施的因素进行分层、分级、分类，优先处理关键风险，并通过动态分析，进行实时监管。

（3）利用挣值法，对制约项目实施的计划与结果进行分析评价，以便早发现风险，并进行纠正。

4 结论——管控要点

设计院实施EPC项目的风险不外乎管理、组织、合同、技术风险。其管控要点在于：

（1）项目财务管理。以短期资金与长期资金联合使用，并依据层次分析将其权重进行优化，以便于项目资金的最优化使用，避免资金链断裂风险；

（2）物的管理。对于项目所需物质不仅要关注价格，更应该关注生产周期、运输、存放、吊装等辅助型因素。

（3）组织管理。为回避组织风险，在进行管理机构设置时，应严格考核人员特别是管理人员的聘用。

（4）合同管理。应寻找第三方机构对商务合同进行标定，对做好风险对冲。

（5）技术管理。应采用三审制模式对技术方案、实施方案、施工图进行审核，并做好归档工作，以备追溯。