工程监理企业转型升级实践与突破

贾福辉，时 代（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

推行建设监理制度，是我国深化基本建设体制改革，建立社会化、专业化工程建设管理服务体系，并且与国际工程咨询行业接轨的一项重要制度。1988 年试行以来，经过 30 年的摸索与实践，监理行业得到了快速发展，至今已有 7 000 多家监理企业，从业人员达 100 多万人。实践证明，工程监理企业在保障工程质量、安全、进度等方面发挥了重要作用，已经是工程建设五方主体中举足轻重的主体之一。

然而，监理企业的无序竞争、管理水平的良莠不齐、随意压价的价格战、职业道德的缺失、行业人才的流失、社会对监理服务的信任度不足等原因，造成了监理市场运行的不规范，也造成了部分监理企业缺乏长期的发展定位与规划。随着近几年国家行政体制改革的深入实施，强制监理范围逐步缩小及监理费指导价放开，监理企业不得不面临政策调整之后转型升级的重大的生存考验。

1 当前工程监理企业转型升级的困境

1.1 受低价竞争影响，监理企业转型升级的回旋空间越来越小

由于监理行业的进入门槛相对不是很高，国家相关的法律、法规在市场准入机制方面也不够健全和完善，许多实力不足的小监理企业的涌入，造成了现阶段低成本竞争、不规范运营和短期利益最大化的非理性和不正常的状态。监理行业在这种“压价—降低服务质量—压价”的恶性竞争中循环不止，企业的利润空间不断被压缩。

监理取费放开之后，在监理市场招投标中，价格更是成为了能否中标的关键因素。以往凭借技术、人才、品牌等综合实力取胜的优秀监理企业，也不得不面对毫无底线的低价竞争挑战。行业优秀企业的利润空间继续不断压缩，无法实现资本与资源的有效积累，无法吸引和留住行业优秀人才，造成“劣币驱逐良币”的经济学困局。这不仅减弱了企业转型升级所需的资源配备，而且也降低了转型升级的决心和底气。企业转型升级的回旋空间和机会已越来越小。

1.2 负能量的社会舆论削弱了监理企业转型升级成果

现如今，很多建设单位及行业从业者，尤其是民营资本，对监理服务的作用认识不足且片面，甚至是误解和偏激，认为监理企业是在国家的强制性规定下的产物，在实际工程建设过程中，更多是出于应付国家政策要求。

殊不知，优秀的监理企业早已经在企业管理制度、流程规范、服务标准的树立及技术的支持等各个方面，建立起了完善的服务体系，已经能够从源头杜绝监理工作少作为、不作为或者监理不到位等问题。玩忽职守、利用职权牟取私利、伤害工程建设单位的利益和工程利益的问题，更是成为了许多优秀监理企业对员工从业道德管控的高压线，不得触碰。

社会舆论的改变不是一蹴而就的事情。当今监理行业内从业者比较混杂，各种起着负面效果的案例的发生较为频繁，使得对监理工作正面评价的舆论始终无法占据社会舆论的主流。因此，顾客群体的不支持，在某种意义上，严重制约了监理企业实现更好的转型升级，削弱了转型升级的实际成效。

1.3 不断强化传统监理思维观念，突破业务范围单一的局面

创新是任何一个行业持续健康发展的最重要的基石。作为监理企业，受监理服务定位的影响，仅仅局限于施工阶段的质量监督，很容易造成人才需求渠道的相对狭窄，不利于人才的吸引、留用和培养。业务范围的单一，也容易造成利润来源的相对单一，使其抵御市场风险的能力明显减弱。

更为关键的是，业务范围的单一，会导致监理企业围绕单一业务建立起来的管理体系、技术体系和品牌体系等缺乏适应环境变化的灵活性，造成了监理企业对“发展路径”的依赖，束缚了监理企业进行突破性的变革。突破传统监理心智模式和思维观念的难度，比转变管理模式、积累技术实力和品牌塑造等物质化实力的提升难度更大，更为痛苦。

1.4 项目管理及代建制模式尚无法能够形成稳定的监理企业转型升级的市场空间

如果业务仅局限在工程监理领域，监理企业的价值链无法延伸，对业主和社会提供增值服务有限，就会造成企业的利润来源过于单一和狭窄，受市场和行业的影响相对较大，企业抵御市场风险的能力就会显得不足。高附加值的项目管理服务能够有效提升企业档次和扩大利润空间。对于优秀的工程监理企业来说，转型和延伸项目管理服务是一条摆脱价格竞争和关系营销、在行业中脱颖而出的重要出路。

但是，当前项目管理及代建制市场的发展不规范，各地标准不一，相关法律、法规缺失或是模棱两可。如各地方市场在费用列支、取费标准、管理服务范围及建设主体合同关系等方面千差万别，有些项目管理或代建项目的取费甚至不如监理项目，而且争议、非议和纠纷层出不穷。

经过多年的推广和实施，各地方政府对“项目管理及代建制”依然缺乏统一的、客观公正的理解和认可，社会舆论对此也充满了各种争议及疑虑。一些地方政府干脆通过成立地方性的“建筑工务局”“城投公司”“公建中心”等方式，来替代社会化、专业化的项目管理和代建企业。从本质上说，这是一种工程建设管理市场化发展的倒退。综上所述，项目管理和代建制模式依然无法形成工程监理企业转型升级所必需的市场空间。

2 工程监理企业转型升级的历史必然性

依托于过去这些年国家高增长的基础设施投资、房地产蓬勃发展及政策环境支持等良好的外部环境，监理行业走过了快速发展的 30 年。然而，在国家经济进入新常态且行业管理政策调整的大背景下，工程建设领域在信息技术、新技术、新材料及社会发展新理念等的影响下，正在发生着翻天覆地的变化。工程监理企业谋求转型升级，不仅是监理企业自身寻求新的发展突破口的内在需求，更是在外部环境剧烈变化之下不得不做出的历史抉择。这势必是监理行业优胜劣汰的一次行业大变革进程。

2.1 服务范围向价值链前后延伸，增加高附加值内容

目前的工程监理服务主要以施工阶段监管服务为主。一旦业主对于第三方工程管理服务选择的自由度加大，将会把建设项目的生命周期向前延伸至项目策划、可行性研究阶段，向后延伸至项目运行、后评估阶段，从而使建设项目成为立项、开发、建设、运行甚至是运营保障的结合。作为第三方工程管理服务的提供者，将可能会为业主方综合承担工程的策划、融资、设计、咨询、施工、工程管理及运行期间的维护等全过程的业务，使服务对象和服务单位的利益与工程的最终效益挂钩，在加大服务方风险的同时，也为工程管理服务行业创造出更大的增值空间。

2.2 工程项目逐渐向规模化、群体化、复杂化和多元化发展

随着人地矛盾的加剧、土地资源的日益稀缺、社会生产和生活对大型建筑的需求，加之建筑科技的进步，未来对体量巨大、结构复杂、功能多样、设备齐全的建筑的需求会越来越大，很多建筑将能够容纳几万到十几万人在其中生活、工作和娱乐。这将是建筑发展的一个重要趋势。与此同时，世界经济科技的一体化，各国的建筑文化、建筑科技、建筑艺术的相互交流、合作、渗透、融合和影响，建筑风格、结构形态及技术材料的应用等将更加趋于多变及形式各异。规模化、群体化、复杂化和多元化的发展趋势，将会带来建筑工程管理服务的创新与变革。

2.3 建筑领域技术革新对建筑工程管理服务提出新的挑战与要求

随着科学技术的不断进步，展望未来建筑业的发展，建筑生产的自动化、模块化和工业化，建筑产品的高强化、优质化、智能化和精细化，材料应用的生态化和节能化，以及建筑领域各环节的智能化和信息化应用，带来的“智能建筑”“绿色建筑”“节能省地型公共建筑”“精细化建筑”等，均会对工程管理服务的手段、技术和服务方式等提出新的挑战及创新要求。尤其是随着信息技术的应用推广、可视化智能化的软件应用、BIM技术及企业后方知识平台(如数据库、内部办公系统、手持设备等)的支持，将不断降低设计、施工、监理、工程咨询专业之间的门槛，进一步提高建筑行业整体的科学技术水平。作为工程监理企业，要积极拥抱新技术对传统服务业的颠覆性改造，要善于利用新的技术来优化企业管理流程，提升知识管理水平，提高企业系统性知识解决方案的供应能力。这也是工程监理企业转型升级的重要方面。

2.4 跨区域、跨专业和跨领域的竞争更为激烈

展望未来几年，工程咨询行业的市场将更加复杂。主要体现在以下几个方面：一是区域性市场差异要求企业善于“腾挪转移”，主动适应竞争规则的不同、地方政策的差异及市场竞争程度的高低；二是业主需求的服务范围、服务内容、服务深度和广度的差异性及服务质量要求的不同，要求企业能够满足不同的需求；三是原有的综合性工程咨询企业、专业领域的专业公司、监理企业，以及涉足工程咨询、项目管理的设计企业、施工企业甚至是房地产商的代建、项目管理公司将汇聚成一个竞争的“红海”，市场竞争的范围和业务边界将更加模糊，甚至是相互穿插交替；四是随着专业行业壁垒的打破，房建监理企业(占监理行业的82.7%)势必会向各个相对封闭、竞争不够充分的专业领域扩展市场。

过去的有限的竞争、供需的平衡、规则的市场等经济条件将不复存在，企业的竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。集约高效的运作体系、灵活机动的企业经营机制、集团化的资源整合和运筹等管理机制的作用，将更为重要和突出。

3 “江南管理”转型升级实践

企业转型升级是一个综合性的大课题。面对不确定的未来，企业走转型升级之路不仅需要勇气和决心，更需要持之以恒的坚定信念及雄厚的资源基础作为保障。浙江江南工程管理股份有限公司(以下简称“江南管理”)转型升级之路已经循序渐进地走过了 10 多年。这 10 多年来，江南管理认识到：无论是固有观念的突破和新思维的树立，还是在技术、业务和品牌等有形层面的升级，均需要递进式的不懈努力，绝不可一蹴而就、急功近利。

3.1 从危机意识到突破传统思维观念，实现思想观念转型升级

江南管理从创立到完成企业改制，再到实现快速发展，走过了一条艰苦卓绝的创业创新之路。时至今日，江南管理已经进入到相对平稳的发展成熟期。然而，过往的成功经验与观念让员工从忧患到安逸，惯性思维与惰性意识日益增强。

面对安于现状、裹足不前的思维观念的弊病，江南管理提出“二次创业”的发展理念。从公司高层开始，自下而上宣贯企业发展的紧迫意识和危机意识，每年确定年度增长目标，并将业绩增长考核纳入到公司职能部门及项目部负责人层面的考核细则中。同时，加强企业各个层面的成本控制，宣贯开源节流理念，改革项目总监和项目部考核管理办法，增加项目部成本效益考核内容。借此传递公司发展压力，形成危机意识。

随着项目管理及代建制在摸索中不断前进，江南管理加强对监理人员到项目管理人员的观念和技能转变的培训，同时加大各项扶持政策力度，鼓励员工向项目管理专业人员转型。2006 年江南管理成立了项目管理事业部，之后又成立项目管理研究中心，对项目管理模式及理念进行梳理和总结，定期开展项目管理实务培训；要求监理人员在从事项目监理工作时能够主动突破思维限制，主动思考项目管理范畴的工作任务。经过几年的努力与实践锻炼，企业员工不再对项目管理和代建感到陌生，时刻做好开展项目管理工作的思想和能力准备。目前已经形成了一支专业配置齐全、实践经验丰富、年龄结构合理的项目管理和代建专业服务队伍，同时相应的管理制度体系和流程体系已逐步完善并被员工接受。

3.2 在实践中探索项目管理新模式，实现服务模式的转型升级

2003 年，江南管理积极响应建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的号召，开展项目管理(代建)业务，调派监理骨干技术人员从事项目管理工作，并不断出台各项鼓励监理人员转型从事项目管理和代建的激励政策，拉开服务模式转型升级的序幕。

从多年来参与实施的项目看，根据项目具体情况的不同，项目管理(代建)的实施效果有很大差异。特别是一些投资规模大、持续时间长、社会影响大的项目，传统的项目管理方式无法满足项目科学管理的需求。江南管理在借鉴了国内外其他企业管理模式的基础上，将国外先进的项目管理理论与我国工程建设的实践相结合，通过自身管理过程中的实践和探索，创立了适用于我国重大工程项目管理的新型的建设管理模式，即项目管理(含监理)的项目管理模式和合资创建工程项目管理公司。通过项目管理模式的创新，包括沈阳奥林匹克体育中心、辽宁省体训中心、太仓市项目代建项目集群、苏州相城区高铁新城整体开发等均得到顺利实施，达到了优化工程组织、确保工程实施安全、提高工程质量、减少投资费用和加快工程进度的良好效果。

3.3 紧跟信息技术浪潮，实现企业运营信息技术的转型升级

在“互联网+”的科技浪潮下，近年来，信息技术对传统行业改造的势头很盛。重视信息技术研发和应用历来是江南管理的优良传统。早在 1998 年，江南管理就实行内部办公系统的电子化办公。2010 年后，江南管理对内部办公系统进行改版升级，且之后不断丰富功能板块。知识地图、在线技术咨询、技术论坛、安卓及苹果系统 APP 软件开发等相继实现自主化研发。借助信息和网络技术，进一步深化技术资源的整合工作，丰富企业知识管理手段，加强对各类建筑行业前沿技术的探索和储备，极大地提升了企业后台技术支持的能力。

根据 BIM 技术在工程建设管理的应用趋势，江南管理于 2013 年组建 BIM 技术开发小组，组织开展 BIM 培训和研发。截至目前，BIM 技术研发初步从学习掌握走向实际应用。通过多个项目实践，公司 BIM 技术组已经能够对各类 BIM 模型进行技术审核，并提出意见建议；初步形成模型绘制和设计能力，多名小组成员取得建模师资格；立项浙江省建设科研项目《BIM 技术在施工监理阶段应用研究》；逐步建立建筑、结构、机电等 BIM 族库，完善BIM标准化操作流程。

3.4 坚持做好品牌维护，强化品牌影响力建设，实现品牌转型升级

为维护好“江南管理”品牌，公司一直坚持直营模式，立足企业自己的努力来开发资源，管理好项目部。正因为如此，在市场竞争中，江南管理能够在重点项目的承揽和服务中集中公司所有的资源，击败综合实力在自己之上的竞争对手，取得市场竞争优势。

另一方面，江南管理不断加强品牌影响力的塑造。2013 年完成江南管理标志的国家商标总局注册。围绕新的企业标志，江南管理开展系统性的视觉形象设计，同时全面更新企业宣传片、宣传册、公司门户网站及对外展示各类平台或媒介等。在品牌宣传上着重突出“管理”两个字，逐步摆脱工程监理企业的品牌定位，全新塑造专业化、高规格和高品质的工程咨询企业形象。与此同时，江南管理加强对员工的品牌宣贯，让每个员工相信自己从事的是一项光辉的事业，主动维护江南管理品牌；让每个项目部及每位员工都成为品牌展示的窗口；让每个业主了解“江南管理”品牌代表着中国项目管理的最高水平，赋予江南管理新的品牌生命力。

3.5 组建企业大学，创建学习型组织，实现员工素质和能力的转型升级

作为智力密集型服务企业，员工素质和能力的转型升级是实现企业转型升级的基本前提。为此，江南管理 2005年创办了江南进修学院。学院的早期以提升员工能力、传播企业文化、培养人才为主要培训内容，迄今为止已持续开办 10 年，参加培训人数近万人，为江南管理的长期发展储备了大量的优质人才。

2010 年，为适应环境变化及工程咨询行业的新需求，江南管理发布《推动学习体系实施、创建学习型组织》文件，将“江南进修学院”更名为“江南管理学院”，统筹江南管理培训学习资源，抓住培养、吸引和使用三个重点环节，建立完善的人力资源配置机制，设立青年人才激励专项基金，以政策激励为主导，吸引人才；以教育、培训、实践、提高为主导进行人才开发培养；以爱才、惜才、护才、用才为主导进行人才资本积累，着力打造高素质的经营管理人才和专业技术人才队伍，提高了员工的整体素质，增强了员工的归属感和向心力。

通过多年坚持不懈的努力，逐步实现了企业培训的常态化、制度化和习惯化。培训学习内容有经验分享、技术研讨、安全质量教育，也有沟通技巧、新员工入职培训、经营专题等管理类培训内容，丰富多样，形成了浓厚的企业学习氛围。

3.6 以实践社团为抓手，立足自身技术创新和总结，实现技术升级

从 2002 年南京奥林匹克体育中心工程开始，江南管理实现了跨越式的发展，相继形成了体育场馆类、剧院类、酒店类、医疗类，以及项目管理(代建)类等拳头产品。为进一步提升公司的服务和管理水平，江南管理于 2010 年筹备成立了技术研发实践社团—剧院工程管理研究中心、体育场馆工程管理研究中心、医疗卫生工程管理研究中心、酒店工程管理研究中心、项目管理研究中心等五大研究中心。

研究中心成立以来，江南管理始终坚持创新的管理理念，每年投入资金 1 000 多万元，以技术总结、技术研究和技术创新为方向，以培养和造就高层次工程管理人才、争创一流的工程管理服务水平为目标，促进工程管理成果产业化。在工程总控制计划、投资控制、招标管理、设计管理和现场施工管理等方面起到了很好的技术支撑作用，有效避免了失败教训的重复发生，研究成果初见成效。截至目前，五大研究中心已完成 50 多项课题的研究工作，并出版论文集 3 册、工程管理案例汇编1册、工程建设指南1 册、工程管理手册 4 册。其中：《剧院工程建设指南》已经由吉林大学出版社正式出版，《项目管理服务操作指南》和《工程项目管理实践案例》即将付梓出版。

4 推动工程监理企业转型升级政策建议

4.1 建立严格的建筑市场准入和清出制度

工程监理企业要实现转型升级，就要有相对良好的企业生存发展空间和良好的市场秩序。当前，监理行业各式各样、各种层次的监理企业过多，不仅压缩了优秀监理企业发展的空间，而且滋生了行业乱象。因此，建设主管部门在监理企业资质审批上应该控制企业数量，严格执行相关审核审批制度，对整个建筑市场进行宏观调控，严格把关，防止素质低、基础差的监理企业产生。从源头上有效制止素质较低的监理企业采取压低监理费率来承揽业务的现象，从而规范市场秩序。

同时，对现阶段的监理企业要大力整顿，将违法违规行为列为企业资质审查和年检的重要内容，清理没有资质、资质不够或者谎报业绩、人才和管理较差的监理企业。加大对有违规行为的企业的查处力度；情节严重的，要坚决吊销资质证书，依法将其清出建筑市场。最终将市场留给诚实守信、综合素质良好、品牌美誉度高的行业优秀企业，保留必要的市场发展空间和利润空间。

4.2 积极扶持行业优秀企业，发挥行业引领作用

要推动监理行业整体向好向上的发展，行业内优秀企业的引领作用必不可少。在目前的情况下，优秀监理企业受到低价无序竞争的影响很大，一旦生存都无法保障，更不可能去思考企业升级。因此，行业主管部门应当给予这些优秀企业一定的政策扶持。比如给予地方市场和行业部门推介的支持，在特定领域或市场准入方面给予行政审批绿色通道，提供海外工程项目合作机会，在税收政策上给予优惠等。扶持行业内优秀企业做大做强，树立行业优秀标杆。

4.3 加大对项目管理及代建制的推介和宣传力度

如前所述，项目管理及代建制是工程建设管理的发展趋势，也是监理企业转型升级的重要方向。但是，单靠行业企业来宣传和推介项目管理及代建制，显然不足以改变地方政府对项目管理及代建制的思维意识。

行业协会应当在项目管理及代建制的推广上发挥更突出的作用。首先，通过自身的公共资源和交流平台推介行业内优秀的代建制先行企业，积极宣传社会化、专业化实施项目管理及代建制的益处，营造有利于项目管理及代建制发展的积极的社会舆论环境；同时，加快对项目管理及代建制发展的政策研究，组织行业企业研讨。总结项目管理及代建制发展经验，在某种程度上也是促进监理行业转型升级。

4.4 加快完善项目管理及代建市场法律、法规体系

当前项目管理和代建还缺乏统一的法律、法规体系来作为行业发展的支撑。在行业准入制度、执业人员资格、标准合同文本、项目管理和代建取费指导标准、奖惩机制、市场诚信体系建设等方面，亟需在行业主管部门的主持下进行积极有效的探索，从而明确项目管理方在工程建设管理中的法律地位，保护项目管理方的合法权益，明确其权利义务。行业协会应当积极向主管部门建言，召集行业内项目管理从业经验丰富的企业进行调研访谈，及时递交相关行业发展规划类方案报告供主管部门决策实施。最终，在主管部门、协会和企业三方的共同努力下，推动项目管理及代建制向正确的方向更快速地发展，为工程监理企业转型升级奠定良好的基础。

4.5 工程监理企业应明确自身发展定位，寻找适合自身的转型升级之路

展望工程监理行业的未来发展，行业企业实现分化并呈现金字塔形结构，是行业良性发展的方向。在这个金字塔上，第一类企业处在行业顶端，是拥有自主的知识产权、专有技术、实力强大的公司。其业务可能集中在某一项或多项专业工程领域，从事着从项目立项、可行性研究到初步设计、施工图设计、选择承包商、监督管理施工，直至工程竣工验收，甚至包括项目后评估、运营维护的项目全过程的管理和技术咨询服务。第二类企业是处在金字塔中间部分的企业。这些企业具有良好的社会信誉，实力较强；并且有结构合理的人才队伍、相当丰富的建设项目管理经验，在某一项或多项专业工程技术上有专长。这样的企业将有能力根据市场的需要提供建设项目全过程或某一阶段的技术咨询和管理服务，是建设监理行业的中坚力量，其从业人员将具有相当的社会地位且受人尊敬。第三类企业是处在金字塔底层的企业。主要在施工现场实施旁站、第三方检测或仅仅实施施工阶段的质量、投资、安全等某一专项监管的企业。

作为监理企业，要系统分析自身技术、人才及品牌实力，确定未来转型升级定位。既不好高骛远，又不妄自菲薄。最终整个行业通过联合、兼并和专业化发展，满足不同层次的市场需要，实现行业的发展共赢。