浅谈国有建筑企业薪酬管理存在的问题及对策

邓文伟

（中铁隧道集团一处有限公司 重庆 401123）

1 国有建筑企业薪酬管理存在的问题

1.1 薪酬体系单一，功能化不足

国有建筑企业大都实行岗位等级工资制，岗位等级工资也称职务、技能工资制，岗位制是指根据员工不同岗位或职务的特点确定工资待遇标准，岗位工资的实施办法是，首先以岗位的责任大小，劳动强度高低等，确定各岗位之间的相对顺序和岗位等级，然后根据岗位等级确定对应岗位系数标准，最后根据员工所聘任或从事的岗位或职称技能等级确定其工资单元的标准。岗位等级工资制制的特点有：①遵循“对岗不对人”的原则，员工工资标准完全与聘任岗位或职务挂钩，岗位差别决定工资差别；②强调一岗一薪，以岗级差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差别，每个员工不分性别，年龄，工资等不同条件，只要从事此类岗位工作，就能获得岗位工资，不容易凸显出同岗或职务内部员工能力以及劳动效果上的差别，不利于发挥能力强的员工的积极性、主动性和创造性，无法有效起到薪酬待遇的激励和约束作用。

1.2 薪酬体系落后，弹性不足

（1）在薪酬结构上：①一线工人和技术人员岗位分类过于单一，没有考虑员工同类岗位任职时间长短的贡献度累计。②员工晋升目标及渠道不明显，员工只有相应岗位空缺的情况下才有机会发生岗位晋升，造成员工岗位晋升无望后的负面工作情绪和心态，进而影响工作和其他人员的工作情绪。③各岗位之间工资差别小，不能体现不同岗位技能水平的差别，技能工资激励作用不明显。④专业技术类岗位人员通过技术职称评审后，执行同样的岗位工资标准，未考虑其工作内容实质、工作强度和业绩贡献，员工纵向对比存在心里落差。⑤绩效考评不健全，未设立量化考核指标或关键绩效指标（KPI），造成考核评价的不公正现象，过程中还存在管理层凭借感官进行评分，造成考核评价的误区，考核评价的不健全，致使员工存在不公平感，弱化甚至负面了考核管理作用。

（2）建筑企业薪酬制度调整的时间跨度大也调整时间不固定，大多时候受上级单位或所在单位领导层旨意约束，企业员工薪酬待遇并不能随市场情况及时变化或有所调整，大部分基层员工工资低于同地区或同行业员工工资标准；建筑企业薪酬在记工管理考勤方面也欠规范、欠监督管理，考勤人员无法准确记录每位员工的真实加班和实际出勤，浑水摸鱼现象较多，影响其他员工的工作积极性，还增加了管理成本。企业在制定福利政策时依据传统方法，缺乏长远眼光，不能满足员工的实际需要。企业在进行薪酬设计时并没有结合员工的个人目标。只有员工晋升后，工资才会有相应变化，与员工日常工作表现关联不大，积累了员工的不稳定因素，达到一定程度后，员工开始跳槽，造成企业人才流失及人员的不稳定等现象。

（3）现阶段部分建筑施工企业还是更加看重工龄长，资历较深的员工，对新进的掌握新技术的员工不够重视，岗位退出机制不健全，无法进行有效的新老交替、交换和资源的更新，造成人才的断崖式断档，在某一时段，容易出现专业类人才匮乏的局面，无法为企业改革创新、适应时代发展要求提供人才保障。在薪酬模式的管理和使用上仍然采用落伍老旧的管理模式，无法完成员工的能力培养和业绩的考察。

1.3 薪酬体系与企业战略定位不匹配

就目前而言，大部分中层及以下员工不知道企业发展的规划或战略目标，致使员工无法将个人发展目标与企业战略目标相结合，从而相互促进，相互提升。部分企业只是利用超额利润奖励、过程考核奖励等短期激励机制提升员工工作积极性，这种做法，可能在单个项目获得盈利，短期内提升企业的效益指标，但是，从长远的角度看，这种过于只求当前经济效益的薪酬激励措施，致使员工只重视眼前利益，忽视了企业发展的长远目标，不能为企业长远战略目标的实现提供人才、技术等保障，会出现人才断档，也就不能适应市场发展人才和技术需要，使得企业发展受到限制。一些新技术的推广，高素质人才的储备，企业管理层的培养，均需要一套比较长远的薪酬管理架构来作为支持。

2 国有建筑企业薪酬管理对策

就目前的情况来看，国有建筑企业薪酬激励制度还存在很多问题，这些问题既有制度上漏洞造成的，也有企业和国家制度造成的，随着我国经济化建设的逐渐加快，法制化、信息化进程也将更加完善，要想在常态化经济发展的道路上更快、更好的发展，必须建立健全管理体系，薪酬激励制度也将以企业最大化为目标，实现激励和约束并存的现状。

2.1 创新管理理念，加强薪酬方案的完善

（1）薪酬体系设计必须遵循战略匹配的原则，应将企业薪酬体系与企业发展战略有机结合起来，使之成为企业战略目标实现或突破的重要杠杆，因此设计薪酬体系时必须具有前瞻性、全局性、长远性。

（2）薪酬体系设计必须遵循价值导向的原则，薪酬管理政策既要有具有外部竞争性，又要做到内部一致性、公平性，因此，在设计薪酬体系时首先要进行科学的职位评价，合理确定岗位价值和相对价值，确保企业薪酬的公平性；其次，为增加薪酬的外部竞争性，薪酬调整设计时，必须进行必要的薪酬调查，用科学的方法收集并统计数据资料，确保数据的真实可靠，还应结合企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、地理位置等因素，确保薪酬管理制度的竞争性，保障人员的相对稳定。

（3）薪酬体系设计必须遵循激励约束的原则，在制定薪酬制度时要充分发挥员工的主动性，使员工参与到规则的制定中来，让人员对自身定位有很好的明确和主观意识，发挥出员工的主观能动性；引进宽带薪酬制度，减少等级工资，使技能工资与员工的工资与绩效成绩挂钩，增加员工的公平感；促进薪酬透明化，使员工能够看到自己及同事的付出与回报，既可以避免员工的不公平减少，减少员工的抱怨，另一方面也使员工向绩效优秀员工看齐，促进激励提升。另完善绩效考评标准，奖惩要做到及时有效，并保证一定的公平性，明文规定，内容详尽并合理有效，建立科学的奖惩制度，确保薪酬激励约束机制的最大化。

2.2 畅通岗位晋升，强化薪酬晋升机制

企业要结合员工的整体工资水平和能力，制定适合大多数员工的晋升机制，确保员工在日常工作中能够有动力和目标，进而积极的投入到工作中。应该加强对员工职业生涯规划的指导，建立员工职业生涯通道，让员工从加入企业起，就清晰清楚地知晓个人生涯奋斗目标，同时，也要建立必备晋升考核体系，让成长快、适应能力强的人才加速提升，这样既可以激发员工的工作积极性，发现真正有能力的员工，优化公司人力资源结构，也可以及时对部分员工职业生涯通道进行重置，避免人才的误用，从真正实现人尽其才，才尽其用。

2.3 健全考核体系，激励与约束并重

科学合理的绩效考核体系是对薪酬制度的补充和有力支持，在企业发展过程中，一定要充分结合企业战略决策和经营生产环境，制定合理、科学、可行性、可量化的指标考核，实现个人薪酬和对企业的贡献、价值挂钩，全面激发员工工作的积极性、主动性和创造性。通过绩效考核体系的贯彻实施，客观评价员工的贡献度和满意度，真正做到人员能上能下、能进能出，工资能升能降的目的。科学的绩效考核也是企业文化构成的重要内容，只有在公平、公正、公开的工作环境中，才能最大限度激发每位员工的潜能，才能达到培养人才、留住人才的目的，才能为企业长远发展提供强有力的人才保障。

3 总结

综上所述，企业的人力资源薪酬管理是一项庞大、复杂的工作，需结合多方面的因素和进行深入的分析研究，才能确保薪酬体系的完善。同时，国有建筑企业应与时俱进，保持管理体系和机制的先进性。再者，薪酬体系制度作为企业文化的重要组成部分，在实际开展中应本着领导主导，员工参与的原则，组织员工积极参与并听取员工合理化建议，将薪酬管理进一步公开化、透明化，形成人才竞争优势，促进内部竞争的良好现象，让员工带着目标和愉悦的心情工作，创造良好的人本文化氛围。