管理、技术、服务——医院创新发展的核心驱动*

李永昌，方钱，史兆荣

(南京军区南京总医院，南京市 210002)

管理学理论认为，管理、科学、技术是人类文明进步的三鼎足[1]。如果将科学和技术比作人类文明中齐头并进的两个轮子，那么管理就是连接这两个轮子的轴，只有这三鼎足形成合力，才能推动人类文明不断前行。笔者认为，在医院管理领域，同样存在一个与之相类似的三鼎足，即管理、技术和服务。如果将技术和服务比作医院发展的两个轮子，管理则是推动这两个轮子一起前进的那根轴，三者共同构成了医院创新发展的核心驱动。

1 管理、技术、服务的作用与关系

1.1 管理

医院管理的核心在于管理技术和管理服务，其他所有管理行为均可以融入到这两者之中，包括人才建设、学科发展等等，均要围绕技术和服务两个方面来展开[2]。这也印证了这样一句话，20世纪人类最伟大的成果不是原子弹和电脑，而是现代管理科学。因此，在管理、技术和服务三者之间，管理所发挥的是轴心作用，是技术进步和服务改进的动力之源。

1.2 技术

诊疗技术是医院赖以生存的基础，也是医院建设发展的重要内涵[3]。医院要内涵发展，就要在技术建设上下足功夫，形成以核心技术为品牌、适宜技术为主体、新兴技术为补充的技术建设体系。没有形成科学的技术体系，管理无论多么先进，服务无论多么规范，医院也难以实现健康发展，这也是不少民营医院在建设之初所面临的困境之一。这些民营医院有先进的管理和规范的服务，但在起步之时，绝大多数都感到人才缺乏。所谓人才缺乏，其实追根究底是没有形成科学的技术体系，也就是在拿什么来服务患者这个问题上很难在建设之初得到很好的解决。

1.3 服务

就医院建设发展而言，服务与技术两者同等重要。技术，讲的是用什么造福患者；服务，讲的是怎么样造福患者。换句话说，技术是衡量一所医院内在价值的关键，那么服务，则是实现一所医院内在价值的途径。没有优质高效的服务，医院的诊疗技术再先进，也很难惠及广大患者。

2 管理创新——医院建设发展的轴心动力

管理，是一切社会组织正常发挥作用的前提。任何一个社会组织的群体活动，只有管理者对它加以有效管理，才能向着预期的方向进行。在医院建设发展中，管理的作用至关重要，而管理创新则更是为医院建设发展提供着轴心动力。如果将医院比作大海中的航母，管理创新则相当于决定航母航向、节速和续航能力的那个关键因素，即管理创新引领着发展方向，提供着发展动力，决定着可持续发展能力。

2.1 以管理创新引领发展方向

管理的轴心作用，突出体现在对医院发展方向的引领上。只有这根轴把医院指引向正确的方向，医院才能在健康发展的道路上越走越好。如果方向把握不准，就成了南辕北辙，发展越快偏得越远。就南京军区南京总医院(以下简称我院)来讲，主要从规模与内涵两个方面来把握医院的发展方向。在医院规模方面，医院多年来始终坚持把“规模适度”摆在医院发展思路的首位，将展开床位控制在1 800张以内。认为适度规模是医院良性发展、健康发展的基本保证，只有保持适度规模，医务人员才能在医疗工作之余，投入部分精力到医学研究中，以强化医院的技术建设。在内涵建设方面，医院坚持绿色医疗的发展方向，按照绿色医疗的理念，一方面努力为患者提供高品质、高效率、高安全性的诊疗服务，另一方面通过管理创新和技术创新，努力降低资源的消耗和减轻病人的痛苦。这既是国家医药卫生体制改革对各大医院提出的新要求，也是医学科学技术发展的必然趋势。

2.2 以管理创新增强发展动力

创新的根本目的在于打破发展瓶颈、解决发展中遇到的突出难题。管理创新不能仅局限于推出某一具体举措，而应该从更高层次，也就是从模式上入手增强发展动力。近年来，我院在发展模式和管理模式上分别进行了积极探索。在发展模式上，探索实践了“主题年发展模式”。即围绕医院战略目标,将建设与发展进程中某个局部环节、某个突出问题或某个理念确定为医院某个年度的工作重心，带动医院内部各系统及全局化的创新和突破[6]。从2005年开始，医院至今已推出14个发展主题。例如，医院将2017年确定为“优质服务年”，主要目的是针对国家医改和军队改革深入推进的关键时期，准确把握改革中的变与不变，聚焦服务品质，让医院向着既定的发展目标持续前行。在管理模式上，医院探索形成了“三个核心管理模式”，即以核心制度、核心指标和核心人员为抓手来破解医院发展难题。只有抓好核心制度，医疗质量才有保障；只有抓好核心指标，工作才能有绩效，激励才能更精准；只有抓好核心人员，技术建设和服务质量管理才能做到事半功倍。

2.3 以管理创新实现持续发展

今天医院建设所取得的成就，往往建立在昨天的积累之上。同样，为了明天的发展，我们必须从今天开始积累。所谓积累，对于医院来说最根本的是人才培养和学科建设。在人才队伍方面，医院经过多年积累，形成了以2名中国工程院院士领衔的“445”人才方阵，即400余名高级职称医务人员、400余名在职高学历人员、587名高校在读研究生。作为非医学院校的附属医院，在院研究生数量一直保持在550名左右，教学工作解决了医院的人才来源问题。在学科建设方面，我们认为抓学科建设关键在于总体布局须配置合理，每个学科须方向明确。2013年，医院对全院所有学科进行了一次系统评估。这次评估分为五个阶段，历时7个月，共邀请345名专家参与评估。根据评估结果，研究制订了学科建设指导意见，采用“分层规划、突出重点、机制引导”的原则，将全院学科分为三个层次来进行长远规划建设。这次学科建设评估，不仅指导了医院学科的总体布局和资源配置，还通过SWOT分析为各个学科找准了发展定位和主攻方向。

3 技术创新——医院建设发展的内在修炼

技术是医院服务患者的基础，而技术实力则是医院建设发展的内在基本功[7]。在医院诊疗技术体系中，核心技术是医院在竞争激烈的医疗市场中形成优势的关键与根本。因此，长期以来，医院围绕核心竞争力的形成，紧紧抓住培育、打造、催生和转化等四个关键环节，积极加强核心技术建设，持续强化医院的内在修炼。

3.1 条件支撑培育核心技术

技术创新需要一定的土壤，即需要在一定条件下进行酝酿、扶持和培育。为此，医院从支撑条件和原始积累两个方面入手，为核心技术培育创造优越条件。首先是打造实验平台，强化核心技术的条件支撑。积极加强实验室建设，除各专科实验室外，还斥资兴建了两个新型学科——中心实验科和比较医学科，把它们打造成为全院各学科共用的医学研究公共服务平台。此外，还主动搜集并向全院科技人员公开院外可共享的实验资源信息，形成实验资源共享机制，使其成为医院实验资源的一个重要补充。另一方面是打造数据平台，促进核心技术的原始积累。在信息时代，通过对大数据的深度挖掘与分析，可以找准核心技术培育的方向和切入点，也可以为解决核心技术培育中遇到的问题提供数据支持。在这一思路引导下，全院各学科积极加强样本库和临床数据库的建设。例如，神经内科自主建设的卒中注册系统积累脑血管病患者资料已超过13 000例，成为国内建立时间最早、随访时间最长的卒中病人信息库。这些样本库，已经成为我院培育核心技术最宝贵的数据资源。

3.2 项目牵引打造核心技术

具备一定支撑条件之后，还要引导和组织科技人员围绕核心技术开展医学研究。医院在推动医学研究项目方面主要把握三项原则：一是紧贴临床。医学研究的成果要转化成为核心技术，其前提条件是问题的提出必须源自临床实践。因此，医院在医学研究项目申报之初，就贯彻“紧贴临床、研以致用”的思想，指导各科室紧紧围绕临床实践中发现的问题设计科研课题。二是长远设计。一般来讲，能成为核心技术的医学研究，需要长期的研究与实践。医院2010年获得的国家科技进步奖一等奖项目——“肠功能障碍的治疗”，是黎介寿院士带领的专家团队经过30 年不懈努力的研究成果。沿着持之以恒的研究方向，该团队于2016年在同一领域又获得一项国家科技进步奖二等奖。三是重点突破。要打造医院的核心技术，就必须围绕重大问题进行重点突破，而不能单打独斗。为凝聚院内外多学科力量联合攻关，医院成立了2个转化医学研究中心。其中肾脏病转化医学研究中心联合医学科研院所、医药生产企业、医学院校等13家单位力量，形成了集基础研究、临床应用和产品研发为一体的协作平台。

3.3 聚力攻关催生核心技术

争取外源性项目资助，为医院培育核心技术提供了支撑，更为关键的是把项目团队真正打造为攻关团队，凝聚力量合力攻关，催生核心技术。2010年以来，医院共获得省部级奖项87项，其中包括国家科技进步奖一等奖1项、二等奖5项，这些奖项均来自于多学科团队的协作攻关，是医院核心技术的主要来源，给医院创造了显著的技术效益，医院的核心竞争力也因此不断增强。肾脏病科刘志红院士领衔的团队通过多年来的联合攻关，最终在重症狼疮性肾炎治疗方面取得重大突破，关于多靶点疗法的研究报告在美国肾脏病协会杂志JASN发表，并被同时转载于数千家医学网站，在医学界引起轰动。由于核心技术的不断形成，医院连续7年跻身复旦大学医院管理研究所发布的全国医院百强榜单。2017年名列全国第30位，3个学科名列全国十强，其中肾脏科名列全国第二，另有3个学科荣最佳专科提名。这些学科之所以能够取得发展，就在于它们善于联合攻关，通过核心技术的形成不断扩大自身的学术影响力。

3.4 搭建平台转化核心技术

核心技术只有转化应用于临床，才能服务病人，产生社会效益，而这种转化应用需要在一定平台上来实现。因此，我们探索搭建了两个平台，让科技人员来转化应用这些核心技术。一是高级职称专病化平台，很多科技人员在长期研究和实践中形成了自己的技术专长，这些都是医院核心技术体系的重要组成部分。为充分发挥专家们的技术专长，医院开设了专病化诊疗平台，让每名高级职称人员选定一个专病化诊疗方向，并设置了116个专病门诊，使专病化平台成为直接面对病人的服务平台。二是综合诊治中心平台。核心技术往往是在多个学科共同努力下形成，这些技术转化应用于临床时往往也需要多个学科来共同实施。为促进多学科联合攻关的技术成果转化应用于临床，医院成立了10个综合诊治中心平台。以肺癌联合诊治中心为例，在一般诊疗模式下，肺癌病人既可以由肿瘤内科收治，也可以在心胸外科、呼吸内科、介入科、放疗科、中西医结合科进行治疗。医院相关学科资源，专门成立了肺癌联合诊治中心，6个学科的专家同时出诊，共同商讨为患者制定最优的个性化治疗方案。

4 服务创新——医院建设发展的外在呈现

如果说技术创新是医院建设发展的内在修炼，那么服务创新就是要把内在修炼的成果全面呈现出来，最优化地服务患者。实践中，要抓住三个关键词来推动服务创新，即抓住“优质”来强化服务质量，抓住“高效”来优化服务流程，抓住“人文”来改进服务举措。

4.1 优质——强化服务质量

医疗服务质量关系到患者的信任与就医选择，是医院建设发展的生命线。因此，医院采取了一系列举措，促进医疗服务质量的持续提升。在这里主要介绍两个做法：一是三级质控。三级质控是一个传统的医疗质量管理手段，但是当前各大医院都处于高负荷运转的状态，很多医院都很难真正做到三级质控。为了解决这一问题，医院着力发挥核心人员的作用，组建三级质控网络。对质控网络成员，不仅通过培训来提升其质量管理能力，还建立起配套的奖惩制度，用制度规范来激发他们的潜能，让他们在质量管理中真正发挥出应有的作用。二是随机督查。从文献资料来看，医疗质量监管的一个重要难点在于如何抓好制度的持续落实。在长期实践中发现，随机督查是保证制度持续得到落实的关键。因此，医院建立了随机查房制度，每周随机组织3次医疗查房，每次由3个检查小组同时展开，各组检查的科室随机确定，主要督查日常医疗秩序中存在的问题，尤其重点督查核心制度落实情况，并根据发现的问题性质给予相应惩处，让核心制度在日常诊疗中得到持续落实。通过这种随机督查，我院的医疗质量持续保持在一个良好的状态。

4.2 高效——优化服务流程

要让医院培育出来的诊疗技术服务更多患者，服务流程的优化在其中起着十分重要的作用。以医院门诊为例，门诊大楼使用面积5.4万平方米，在设计时将一楼功能定位于病人的通过与分流，未设置任何诊疗单位，仅配置了诸如预约、分诊、咨询、报告领取、住院登记等行政事务处理单元。门诊大厅为开放式，配置了大型热带鱼缸、巨幅水幕墙、大型医学史主题壁画等，让患者进入大楼后首先体验到的是生机盎然、豁然开朗的感受。在每个楼层，用不同颜色来区分医街和诊室，用“大医街”一改医疗建筑阴暗沉闷、空间狭小的印象，从环境上极大地提升了患者的就医体验。在门诊就诊流程设计上，把“简明、快捷、高效”作为流程设计的指导原则，对挂号与缴费窗口进行功能整合，根据挂号与缴费人流高峰分布规律，及时转换窗口功能，使病人的排队压力得到了明显缓解。在候诊区划分上，率先采用二次分诊模式，设置了功能区集中候诊与医街内分科候诊两个模块，让候诊排队病人得到有效分流。开发上线自助排队叫号系统，规范了抽血处、住院登记处等场所的诊疗秩序，减少了病人的无效等待时间，大大提升了患者的就医效率。

4.3 人文——改进服务举措

世界卫生组织指出，21世纪的医学将由以疾病为中心向以病人为中心发展，这就要求我们在医疗服务中必须体现人文理念。“以病人为中心”的人性化服务，必须以科学的决策为依据，甚至有时还需要当作一项课题来研究。针对传统禁食卡漠视患者生理反应和心理感受的问题，医院对传统禁食卡进行了设计改进，用温馨活泼的提示取代呆板冷漠的指令，表达了对患者人格的尊重，获得了患者心理上的认可，更提高了患者在治疗中的依从性。在禁食卡设计过程中，不只是根据经验对其进行简单改进，而是用统计数据作为决策依据，甚至以此项改进为核心发表了一系列学术论文。在老年病房的护理工作中，医院提出了“时刻惦记患者”的行为准则。这句话不只是口号，而是将“以病人为中心”进行具体化，要求护理人员每时每刻都要把病人病情放在心里，把病人的需求放在心里，把病人的感受放在心里。让病人在充满人文关怀的温馨环境下接受治疗，必然能够达到更加满意的康复效果。

在国家医药卫生体制改革逐步迈向深水区的新形势下，医院管理者必将面对新的挑战，也将迎来新的机遇。要找准医院建设发展的核心驱动，从管理、技术和服务这个“三鼎足”入手，主动进行探索与实践，以管理创新推动技术实力不断提升和服务质量持续改进，为广大患者提供更加优质、更加高效的诊疗服务，同时也为国家破解医改难题作出贡献。