农药企业渠道管理问题面面观

□ 大连交通大学工商管理学院 赵艳丰

S农药化工股份有限公司是国家农药重点骨干企业，凭借深度分销渠道模式，一直处于行业内区域领导者地位。但近两年，随着市场竞争的加剧，S公司渠道管理问题层出不穷，已经严重破坏了原有健康的渠道体系，公司的业绩也大幅下滑，因此这一现象亟需被整治。

新型渠道发展缓慢

农药行业渠道发展没有其他捷径可走，电商渠道、微商渠道等的出现只是营销渠道方式发生了变化而已。目前行业缺乏的是运营情况良好的互联网化的终端门店，单纯的线上渠道平台模式容易给消费者带来不安全感。每种渠道形态都有生命周期，如果能快速进入另一个新兴渠道就能轻易占据新的市场热点。反之传统的品牌厂商如不能很好适应新的渠道形态，就会开始逐步走向衰退。

S公司在开拓市场前期，由于推广与销售能力较弱，且考虑到需要在全国范围内铺设营销渠道网络，因此将整个市场划分为不同区域并招揽当地渠道商进行维护，公司负责将产品配送到当地销售区域。随着业务飞速扩张、销售额节节攀升，S公司逐渐在全国启用深度分销的营销渠道模式。显然，S公司的深度分销模式是建立在对传统渠道的掌控之上，对电商、微商等新型渠道的适应性不足，无法很好支撑新型渠道的发展。同时当前线上购买、线下体验的O2O模式逐渐火爆，而农药行业是消费者对现场咨询要求很高的行业，农民多希望在门店看到有农技专家坐诊，所以O2O的玩法非常贴合顾客的实际需求。S公司急需要在线上网络渠道与线下门店中制定O2O的营销渠道模式，以满足农民的消费升级需求。

渠道结构过长

S公司当前的渠道结构较长，由营销总部、子公司、经销商、代理商、分销商等多个层级组成。对于农药类产品，消费者在购买时必然需要详细咨询，谨慎购买。在渠道结构较长的情况下，S公司对渠道商及终端门店的掌控力较低，无法将品牌形象与产品相关知识对终端进行有效贯彻执行，导致顾客在购买时无法详细了解产品特点，无法做出有效判断。同时渠道结构较长，渠道商的价差也较小，对产品的推广意愿也会降低。在长渠道的结构下，公司对底层分销商与终端门店的现场活动与投入的促销费用也无法很好监控，因此S公司必须要改良渠道长度结构，要对整个渠道链具备绝对的控制力，同时也要考虑到渠道商的进货意愿与消费者的购买成功率。

渠道关系严重失衡

在S公司的营销渠道关系中，渠道商与品牌商是一个利益联盟体，但因当前多渠道通路共存的情况下市场窜货现象逐渐增多，虽然S公司已制定了销售政策限定渠道商的市场活动区域，但某些渠道商为了资金周转等自身利益还是采用了窜货行为，严重冲击了整个区域市场的产品正常销售。此类行为还破坏了区域内统一的价格体系，而在渠道通路中产品的价格体系是维系渠道商利益的重要手段，使得正常销售的渠道商的合法利益得不到保障，产品获利逐渐降低，渠道商的合作意愿与对品牌厂商忠诚度也开始逐步下降。以上渠道关系失衡问题是S公司业绩下滑的重要原因。

渠道考核体系缺失

渠道商通常有行为短视的缺点，认为在当地市场销售S公司的产品是其自身行为，不会很好维护渠道的良好运作规则。当有渠道商破坏市场而没有被处罚时，区域内其他渠道商也会采用同样的方法扰乱市场。当渠道商在完成厂商给予的销售任务时，对其激励若没有跟上，那么渠道商的销售热情也会大大降低。针对以上情况，S公司必须要制定一套渠道考核体系，对各个渠道的奖惩进行细化并落实执行。

渠道成员培训缺乏

S公司在做市场培训时，通常是将各个区域内的业务代理召集至总部或者当地子公司进行新产品及市场活动培训，业务代理在结束培训课程后赶赴各个所负责的代理商进行市场政策宣传和贯彻。但通常在对代理商的销售人员进行培训后，代理商在对下级渠道商人员传达产品知识与市场政策会失真，培训的效果大打折扣。

每当S公司在做一档全国性大规模市场活动时，因时间有限，业务代理通常在代理商培训时间不会超过一天，代理商的销售人员如没有完全领会相关政策时，在对下辖分销商培训时效果没有达到，分销商再对所属终端门店贯彻政策时就执行不到位，最终门店端的销售转化率也就不可能达到预期目标，因此对渠道商的人员进行集中培训非常重要。