打造企业观“丛”

白万纲

传统管理学认为，企业文化是在经营发展过程当中逐步自发形成的，如同人类的DNA一样，不能被人为改变。

企业文化作为一项客观性的准则存在，对战略的形成发展提出约束与要求，是战略制定的先决条件。这样的观点误导了人们对企业文化的认知，将企业文化变成了一个十分鸡肋的角色，虽然感觉十分重要但却不知如何引导，如何使用。

企业文化再认识

无论是CIS系统还是三层次企业文化分层理论，由于受到传统企业文化认知的局限，对企业文化的研究都缺乏深入性与指引性，因此只能构建出理念型文化和传播型文化，停留在意识形态表达与传播阶段。模型过于宏观、空洞，理论性有余但实操性不足，跟企业的管理实践相脱节，仅仅是看起来很美。

就拿最基本的核心价值观总结来说，仅仅通过几个抽象的词汇往往很难对企业的价值观形成清晰而准确的定位。所谓千人千面，每个人都有自己对价值观不同的理解，当抽象的价值观被每个人进行自我解读的时候，整个价值观就开始变味了。比如所谓的“创新”，既有大刀阔斧的革新性创新，也有零敲碎打的微创新；既有实实在在的产品创新、工艺创新，也有难以量化的管理创新。那么企业到底需要什么样的创新？需要迈多大的步？企业文化做完了，但是遇到具体的事情，没人能够说得清。有的企业说，我们有相关的小故事，故事的导向就是企业的要求。且不说故事能被员工记住几个，单说故事本身，就被限定在当时特殊的背景时期之下采用的特定决策，如何能够推而广之呢？

当我们深入研究下去，就会看到所谓传统的企业文化体系，虽然涉及到精神、制度、物质层面，但是这3种层面之间如何去衔接的，它们相互间的关系与逻辑是怎样，精神层面如何指导到制度层面与物质层面，其实众说纷纭，莫衷一是。在各种解释与揣测中间，企业文化也就作为各种角色被解释得分崩离析，最终企业文化不得不退守到精神层面，仅仅凭借一些文字性的理念与哲学在企业中枯燥地存在，失去了本该存在的生命力。

传统的企业文化观念从本质上而言，是对企业文化的扼杀与误读，无法真正发挥企业文化应有的光彩与价值。

没有绝对好坏

企业文化归根结底还是人性，是这个企业的成员所表现出来的价值观和行动的趋同性。人是企业文化的最终载体，一家公司需要什么样的人、招募什么样的人，很大程度上既决定了这个企业对企业文化的期望，又決定了这家企业文化的最终走向。

不同的行业里，企业文化的需求南辕北辙，企业的环境迥异，评价的尺度也不一样。

富士康的企业文化和Google截然不同，但不能说富士康的企业文化是错的，Google的企业文化就是绝对正确。

富士康是一家制造业企业，靠的是海量的劳动力达成的标准化、重复化的生产。现代劳动力密集型制造业是高度流水线化、高度标准化的生产模式。因此对于富士康而言，员工的纪律性、服从性、抗压性等要素是最重要的。对于这样的公司而言，值得提倡的行为就是严守纪律、服从命令。一切都应该标准化、流程化，这样才能达成生产效率的最大化、生产瑕疵的最小化。

对于Google而言则恰恰相反，Google所处的行业极大地依赖于人本身的创造力、依赖于各种新的想法的实现，从而拓展Google在互联网的各个领域里的触角，并以此来为自己积累用户、建立门槛和相应的商业模式。因此，Google需要鼓励员工天马行空地思考，并将这些思考转化为工作中具体的行动和最终的产出。在这里，不按常理出牌常常是值得鼓励的，而在富士康，则是必须要严厉禁止的。

什么样的行为是值得鼓励或者禁止的，取决于这个行为的结果是否符合该企业/组织的核心利益。

跃过“残疾陷阱”

当前社会趋势处于快速的发展与变革之中，我们应改变看待企业文化的视角，从静态的总结企业文化变为积极设计、塑造企业文化，有的放矢地对企业文化进行引导与培训，使得企业文化同企业共同演变与成长。

而那些靠沉淀和积累出来的企业文化，一般都是缺少系统性整理和总结的，带有一定的粗放色彩，往往是低效、高内耗、高自相冲突的文化，不适合企业下一阶段的发展要求，更无法引导、支撑企业未来的战略设计与落地工作。

而如今的成功企业，无一不是在经过了瓶颈期后对企业文化进行了大刀阔斧的调整，明确企业的战略方向，继而对文化进行有针对性的修正与变革，最终才顺利走出瓶颈，迈入新一轮的成长。

我认为，优秀的企业文化一定是基于企业的战略要求系统设计的结果，代表着企业高层的系统思考，保持同企业战略的高度一致。

尤其重要的是，企业在每个战略发展阶段当中一定存在着阶段性的不足与缺陷，仅仅利用日常的管理手段和成本收益分析的方法来对待这些不足与缺陷，是永远无法促使这些缺陷得以修正和补足的，长此以往企业甚至会变成“残疾企业”陷入到成长的陷阱当中无法自拔。如果在企业文化的设计过程中对这些不足和缺陷进行针对性的设计，往往能促进内部思考，定向积淀补足短板，推动企业的自我塑造与自我成长。

这个问题显而易见，但是大多数的所谓企业文化专家却无法想得通、做得好。比如在价值观导向上，不能单纯地用几个抽象的核心价值观简单地概括，就认为下面的人会按照这个价值观的要求开展工作。负责任地说，单凭“责任”“创新”“和谐”等等几个看起来冠冕堂皇的词，是不能指导企业价值取向，代表企业内部文化的。

打造多元化价值观

我们倡导核心价值观“丛”，这个“丛”意味着我们要对核心价值观进行多维度的思考，更加深入地解释与剖析。此外，要忘掉冠冕堂皇，既然是价值观，就要符合企业的实际特征。比如我们经常说企业要有风险文化、危机文化，为什么不能在价值观当中体现出来呢？企业的核心价值观应当是开放的，适合企业自身特点的，能够经得起不同维度、不同视角剖析的，这样的价值观、这样的文化才是企业需要的，才是企业所塑造的。

所以说企业文化的塑造要接地气，要为了实现文化在企业当中的指引与定向积淀的作用，除了在设计上将当前的短板积极纳入文化设计的范围之外，还要修订相应的流程、制度，将文化的导向落实到具体的管理工作当中。企业文化作为管理标准背后的“宪法”，对企业的所有流程、制度具有最终的解释权，形成一套联动的管理体系，从而将文化的力量发挥出来。

还要同人才选聘任用的人才选拔标准结合起来，选择适合企业文化的人员，方能同心同德，携手长远。更深入的，是企业文化还要同日常决策、计划安排、工作执行、管理控制等诸多实际的经营管理业务结合来，成为众多管理业务的工作原则与共识点，充分将文化渗透到企业的方方面面。只有这样，企业文化才真正能够产生活力，发挥其内在的价值。

我认为沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化，不能支持和强化战略。而优秀、高效的企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考，实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律，任何零碎和拼凑的文化都是低效的，甚至是有害的。

企业文化可以强行积累（从无到有、从他及我），定向积淀（缺啥补啥、精确制导、靶向给药），有序、可控的进行文化的传播、积累、积淀；企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，可应用在企业的各种情景之下；企业文化必须结合管理，通过接口转换成为流程、制度、管理标准背后的“宪法”；企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者和核心人才的软标准；企业文化必须成为计划、决策、执行、控制的原则和共识点。endprint