关于加强铁路物资采购预算管理的思考

刘永猛

（中国铁路太原局集团有限公司，太原 030000）

1 引言

物资采购预算管理是物资管理的一项重要内容，同时也是全面预算管理不可或缺的组成部分。加强和规范物资采购预算管理，对于铁路企业优化资源配置、强化供应保障、推动降本增效、提高经营管理水平具有十分重要的意义。本文从铁路物资采购预算管理现状出发，以中国铁路太原局集团有限公司（简称太原局集团公司）为例，就如何强化物资采购预算管理进行了思考。

2 铁路物资采购预算管理存在的主要问题

2.1 物资采购预算管理制度不健全

从铁路总公司层面，挂牌成立以来，未修订原铁道部《铁路运输企业物资采购预算编制办法》，也没有以总公司名义下发物资采购预算管理指导意见或办法；太原局集团公司层面，物资采购预算管理的规定、要求在多项物资管理制度中提及，但缺乏专项管理制度。

2.2 物资采购预算管理内容不明确

近年来，太原局集团公司开展了一些采购预算管理的实质性工作，如推行物资年度集采、组织核定支出定额、下达库存控制指标等。由于缺少顶层设计和系统研究，采购预算管理职责分工、预算编制范围、方法、执行、控制等管理流程和要求未予以明确，管理内容不清晰。

2.3 物资采购预算管理模式不统一

由于没有统一的制度要求和流程设计，各铁路局集团公司物资采购预算管理情况各不相同，管理水平也不均衡。有的集团公司出于加强资金支付管理的需要，坚持采购预算编制；有的集团公司通过加强物资需求计划管理和库存指标约束，控制物资采购和支出，行预算管理之实；有的集团公司工作则相对较弱，模式各不相同。

2.4 物资采购预算基础工作不完善

实施物资采购预算管理，完善定额管理是前提。目前设备更新换代加速，新设备不断投入使用，相关定额查定需大量人力、物力、时间，生产工艺、流程变化，也需对定额更新、调整。目前铁路物资消耗定额、储备定额体系正逐步建立完善，较采购预算管理的要求尚有待加强。

2.5 业财物预算融合协同不到位

目前对业务预算和财务预算匹配要求明确，关注度较高，对业务、财务（投资）、物资采购预算三者匹配则较少提及，实际也存在融合不到位的问题。反映到物资采购活动中，存在运输生产需要而未安排预算的情况，或者安排预算并采购，但运输生产任务实际已调整，造成物资无法消耗使用，形成库存积压。

3 铁路物资采购预算管理存在问题的原因分析

铁路物资采购预算管理较为薄弱，经分析，主要存在以下原因：

3.1 对物资管理面临的新形势认识不深刻

物资是现代企业核心资源之一，在企业管理中具有重要地位和作用。特别是公司制改革后，作为实现“交通强国、铁路先行”目标任务保障体系重要组成部分的物资部门，经营形势更为严峻，而铁路物资管理容易存在重安全生产轻经营管理，重供应保障轻经济效益的问题，对面临的新形势认识不足。

3.2 对采购预算管理的重要作用认识不到位

没有充分认识到采购预算管理在优化资源配置、保障物资供应、控制经营风险、提高经济效益方面的重要作用；认为在其他物资专业管理中不同程度体现了预算管理，没有作为专项管理内容实施。

3.3 物资采购预算管理对接工作机制不适应

预算编制涉及财务费用、生产工作量、效率效益指标等要素，需财务、业务、物资等多部门联劳协作、支持配合。过去由于对全面预算管理重要性认识不足，片面认为预算工作就是财务部门的事情，预算基本由财务部门编制，其他部门参与较少，部门与部门之间针对预算工作缺少对接沟通。随着预算管理的推广应用，更多的部门参与其中，管理结合部增多，要求部门之间联系紧密，沟通顺畅，建立更加成熟、高效的对接工作机制。

3.4 物资采购预算管理信息化手段不完善

铁路运输设备保有量大，修程修制复杂，所需物资品种、规格型号多，涉及运输生产安全，管理要求高，信息化辅助手段必不可少。目前，物资计划、采购、供应、合同、验收、结算、供应商管理等已广泛应用信息技术，取得了良好的效果。由于采购预算工作开展相对滞后，缺乏信息技术支持，对预算基础数据的统计、分析、加工、应用和控制能力较弱，限制了管理作用的发挥。

4 强化铁路物资采购预算管理的建议措施

认真落实铁路总公司“强基达标、提质增效”工作主题，以企业经营目标为中心，通过抓顶层设计、抓具体落实，不断强化物资采购预算管理，促进集团公司集约化经营。

4.1 抓好采购预算管理顶层设计

加强铁路物资采购预算管理，首先做好顶层设计，做到“两健全、两明确”，即管理体系健全、管理制度健全，管理目标明确、管理范围明确。

4.1.1 健全采购预算管理体系

构建“一个领导、两级管理、三级执行”的物资采购预算管理组织体系，确保管理行为系统规范。“一个领导”，即集团公司物资管理领导小组，负责集团公司物资采购预算管理的统一领导和集体决策工作；“两级管理”，即集团公司物资管理部门和站段物资管理科室作为职能部门，分别对集团公司、本单位物资采购预算工作实施管理；“三级执行”，即将物资采购预算从集团公司逐级分解至站段、车间班组，分三个层级执行，对应对本层级预算执行结果负责。

4.1.2 健全采购预算管理制度

铁路总公司层面，出台物资采购预算管理办法，指导全路物资采购预算管理工作；集团公司层面，以总公司下发的物资预算管理办法为基础，结合集团公司实际，广泛开展调研，深入征求意见，制订集团公司物资采购预算管理办法，实现物资采购预算管理制度化、规范化。

4.1.3 明确采购预算管理目标

一是卡控物资采购数量。以财务（投资）预算和业务预算为依据，结合近三年实际消耗量，综合考虑库存，确定预算数量，对采购数量进行卡控。二是卡控物资采购单价。以财务（投资）预算和采购价格信息库为基础，参考市场价格水平，对采购项目确定最高限价，超出限价的不形成采购结果；确需调整限价的，履行集体决策或逐级审批手续。三是减少库存资金占用。通过采购预算强约束，把住“入口”，防止多采滥采，造成库存积压；把好“出口”，积极利库清库，确保库存满足需求、总量下降。四是保障物资采购供应。根据运输生产任务轻重缓急，合理安排物资采购预算，按预算组织采购，及时齐备、质量完好地保障物资供应。

4.1.4 明确采购预算管理范围

按照“先易后难、有序推开”的原则，初期先将运营物资（含维修、大修及更新改造项目用物资）纳入预算编制及管理范围，试行积累一定经验后，根据管理需要，分步骤、分阶段将建设及其他物资纳入预算管理范围。

4.2 做好铁路物资采购预算编制工作

加强铁路物资预算管理，编制预算是根本。编制物资采购预算，应落实“四项原则”。

4.2.1 自下而上、自上而下、上下结合原则

站段作为编制主体，自下而上报送采购建议预算，集团公司业务、财务、物资等部门按照管理职责，对建议预算进行审核、协调、衔接、平衡，经物资管理领导小组批准后下达，站段组织实施；集团公司对站段预算编制及执行情况进行监督检查。

4.2.2 先进性原则

物资采购预算指标要充分体现合理性和先进性，在对近三年生产工作量、物资消耗定额及消耗量、物资储备定额及库存量、物资价格等历史数据统计分析的基础上编制，做到预算有据可依，同时降低定额水平。

4.2.3 全面性原则

物资采购预算要涵盖运营维修物资、大修和更改项目用物资，覆盖修程修制，覆盖成本支出项目，平衡支出需求和节支降耗水平。

4.2.4 融合性原则

物资采购预算应与财务（投资）预算、业务预算匹配，充分考虑运输生产设备配属、状态、修程修制变化情况，开展市场调查，科学预测物资供需。各级业务、财务等部门全程参与预算编制、执行。

4.3 做好铁路物资采购预算执行工作

加强铁路物资采购预算管理，预算执行是关键。

4.3.1 逐级分解预算

按照纵横结合的原则，物资采购预算横向要分解落实到有关部门，纵向要逐级分解到基层单位和车间、班组，横向到边，纵向到底，目标统一，责任明确。

4.3.2 强化执行监督

通过“四个监控”，加强预算执行监督，防止、纠正偏差和失误。一是逐级监控。集团公司物资管理人员定期深入站段检查指导，站段主管物资领导、部门负责人、管理干部按照量化标准，对预算执行情况逐级检查，实现管理各层级、各环节全面管控。二是动态监控。对物资需求、库存、消耗等数据与生产实际不符或存在异常的，集团公司组织专人专题“会诊”、驻点帮扶、及时纠偏，保证预算执行正常化。三是重点监控。监控重点单位，对机务、车辆、工务等物资消耗大户加大检查频次，对机车车辆配件、工务轨件等重点物资，在资金拨付、计划提报、库存及使用等过程加强监督。监控重点环节，物资采购所实施采购前，对所有采购项目逐一落实预算，无预算的不予采购。监控重点业务，对闲置物资利用、废旧物资处置、运营物资库存周转等与物资采购、支出关系密切的业务进行监控。四是全面监控。定期对站段物资采购、消耗、库存等情况进行全面解剖，摆问题、查原因、找根源，制定有效措施及时纠偏，跟进盯控整改，形成管理闭环。

4.3.3 做好预算分析

建立预算执行定期分析制度（如月度或季度分析会），通过对比分析法和因素分析法，对物资采购预算执行差异原因进行分析，对发生预算重大偏差的采购项目、物资降本增效措施的落实情况、物资管理效率效益指标完成情况进行重点分析，认真查找存在问题，分析具体原因，提出优化措施，及时规范管理行为。

4.3.4 严格预算考核

严格预算工作纪律，强化预算管理责任，对不按规定编制预算并实施管理、无预算采购、超预算无审批、不按规定程序调整预算的单位，纳入物资管理综合考评，实施经营业绩考核，同时追究相关人员责任，确保预算刚性约束。

4.4 补强铁路物资采购预算基础工作

预算管理成效与基础工作密不可分。加强物资采购预算管理，基础工作须同步补强。

4.4.1 建立物资消耗定额体系

针对各类运输生产任务，组织成本支出定额查定，对其中涉及的材料支出分类归集，核定物资消耗定额，并与财务支出定额、生产计划项目建立有效对应关系。近年来，太原局集团公司对C80E货车段修、HXD1型机车大修等大修项目的8000余项物资消耗定额进行查定；对15种运输设备、20个修程、10000余项维修物资的消耗定额进行了查定修订。

4.4.2 核定物资储备定额

组织储备定额核定，实施分类管控，确保物资储备有标可依，减少资金占用。太原局集团公司有序推进储备定额核定工作，根据物资性质核定不同的储备定额，共对4102项行车关键物资核定了最高、最低储备定额；对612项应急抢险物资、4045项A类常用物资核定了经常储备定额；对600项A类罕用物资核定了安全储备定额；对B、C类物资实行储备定额资金总控管理。

4.4.3 提高预算管理人员素质

制定学习培训计划，通过请进来、走出去等形式，加强预算人员财务、物资管理及管理会计等相关知识培训，提高业务素质；要求预算人员经常深入生产现场，加强与生产、技术等部门对接，了解现场工作，掌握生产进度和物资消耗规律，增强综合分析和预测能力[1]。

4.5 推进铁路物资采购预算信息化建设

加强铁路物资采购预算管理，信息化建设是重要支撑。发挥信息化引领作用，研发采购预算管理系统，或在铁路物资管理系统中增加采购预算管理模块，从数据、应用、流程三个层面科学规划，将物资采购预算的编制、汇总、下达、控制、分析、调整、监控等流程纳入系统管理。在条件具备的情况下，推进物资采购预算管理系统、铁路物资管理系统、物资采购商务平台数据深度融合，并建立与财务、生产系统的互联互通，实现各层级、各环节业务、物资信息协同，运用大数据技术，全面提升采购预算管理水平[2]。