新常态下，多元化经营需谨慎

陈志武

核心提示：很多时候，公司越大风险越大。

在中国，最流行的企业文化就是稍微一成功就什么都想做。但经济增长进入新常态、企业不确定性上升之后，这种经营策略是否需要调整？

从经济学角度看，多元化经营指销售收入只有不到60%来自于主业，而主业经营指销售收入有至少95%来自于主业。

在我看来，相较于多元化经营，目前国内企业集中优势力量发展主营业务会是个好策略，原因有两点。

第一，从多元化经营到集中主业是过去40年世界大公司的主要趋势。根据麻省大学教授Lawrence Franco对美国、日本等国前200名大公司的统计，多元化经营的公司比例逐年递减，集中主业的公司比例逐年递增。

为什么大公司都开始“去多元化”？2008年次贷金融危机是一个典型案例。当危机发生时，金融机构都不愿放贷，而集中主業的公司由于不用“多线作战”，往往比多元化经营的公司拥有更多现金比重，从而安然度过危机。

其二，从具体案例看，不少企业在多元化上栽了跟头。1981年，美国老牌饮料公司可口可乐开始实行大刀阔斧的改革，包括多元化经营战略，如收购哥伦比亚电影公司。但这些措施并没有给可口可乐带来任何业务上的扭转，反而使得公司的财务指标不断恶化，股价一路下跌。

1986年，可口可乐重新调整，把哥伦比亚电影公司剥离出去，母公司不拥有任何实物资产，只拥有品牌、知识产权和专利等软资产。这么做的效果非常明显，1986年母公司负债率为42.2%，1987年年底就下降到24.9%，商业模式和运营策略更加清晰，股价也上升了很多。

国内的企业特别喜欢多元化经营，由于资本供应相对容易，让企业有机会什么都做，但是不是做什么都赚，那是另外一回事。我想提醒一下，这种局面不可能总是持续，今天有这么多的引导基金，过几年会怎么样？试想一下，假如什么都做，那对基业长青、基业长新两个目标来说，到底是帮大忙还是帮倒忙？

当然，多元化是创造大公司的有效方式。但很多时候，公司越大风险越大。

我熟识一位上市公司董事长，他的公司包括100多个子公司，几年前，最好的一个子公司总经理被竞争对手挖走了。我对董事长说，那个子公司是你应该重点保护发展的，怎么能让业绩这么好的公司经理被人挖走呢？董事长答：“挖人的公司许诺给更多股权和奖金，但我不能满足，如果100多个子公司的总经理都这样要求，哪有办法应付？”

我认为，这位董事长可能还是没意识到集中主业的重要性。与其设立100多个子公司，不如砍掉那些不必要的公司，把最关键的几个子公司团队用更高代价留下来。

当我们面临经济下行风险时，越是集中主业，手里的现金流就越多，能够留住核心团队的筹码也更多。唯有这样，企业才有可能在激烈的竞争中存活下来。（支点杂志2018年2月刊）endprint