绩效管理在项目管理中的作用

张照明

（长江大学，湖北 荆州 434023）

1 引言

KH科技有限公司是一家专业化从事精细与专用化学品研究、生产和产品经营的企业，2017年底公司获批投资食品添加剂和精细化学品新建项目手续。根据公司规划，项目分为二期进行阶段性建设，项目一期建设历时6个月。根据项目预期测算，若项目一期能按照计划顺利实施，并标定完成达产达标，不仅能使产品迅速抢占国内外市场，更为项目二期的开工建设打下坚实基础，对KH科技有限公司的新旧动能转换、创新发展、转型升级公司的三大战略产生重要影响。

2 项目管理问题概述

2.1 项目建设时间紧、任务重、难度大

新建项目涉及饲料及食品添加剂和专用化学品两个领域，两个领域之间无价值链合作共性存在，基本属于非同心、多元化的独立项目，在项目管理方面，对人员配备、成本管理、物料共享等资源配置方面很难有互补空间，同时对项目建设指挥部的人、财、物调配提出更高的要求。

根据项目建设需要，项目需组建配置4个生产部门，涉及9个生产车间和6套生产装置，除此之外辅助性生产部门（如质量检测中心、环保站等）共计5个，涉及循环水、消防水、冷冻站、空压制氮站等辅助装置5套。加之国家对化工项目的安全、环保的监管压力增大，政策大环境下对项目手续审批的严格与谨慎，加之所在地域夏季多雨的实际因素对土建施工进度的影响，如何在短短的6个月内完成上述项目建设任务，确保当年建成、当年达产、当年见效的目标的实现，准时开工，创造社会价值，的确是摆在项目管理组织者面前的一道难题。

2.2 项目建设期间的单元责任划分不明

项目筹建初期，鉴于专业人员到位不及时，项目推进多依赖于几名核心关键人才的组织和决策能力，管理方式更倾向于人情化管理。对于项目推进期间的问题解决，核心关键人员的日常非正式沟通起到至为重要的作用，而此时的工作效率较高。

随着项目的推进，人员的逐步到位，项目专业化分工更加精细化，前置工作的顺利开展成为保障下一步工作的核心前提，各细分部门或单位工作关联性越来越强，少数核心关键人才的日常沟通难度和压力越来越大，沟通障碍、工作扯皮推诿、怠工拖沓等因责任划分不明而产生的问题逐渐显露出来。不仅使得公司管理成本、沟通成本增加，对项目建设进度也会逐渐产生不利影响。

2.3 安全施工管理压力巨大

根据《习近平关于安全生产重要论述的六大要点和十句“硬话”》的指示精神，做好安全管理，强化红线意识，实施安全发展战略成为现代企业管理的重中之重。KH科技有限公司将“员工安全是企业安全工作的终极目标”的安全理念纳入企业文化之中，不断建立、健全安全生产责任体系，强化企业主体责任落实。

在国内安全监管力度不断升级的政策环境下，面对项目建设期间施工队伍较多，人员构成复杂，安全意识淡薄，交叉施工等客观情况，如何在保障安全施工的前提下，确保项目进度，也是公司项目建设指挥部面临的挑战。

2.4 人才储备与管理难度大

新建的食品添加剂和精细化学品两个项目，鉴于项目核心技术的保密性，行业的技术和市场堡垒等诸多因素，从人才储备和管理方面却有一定制约性的影响。

人才储备难度主要表现在以下两个方面：首先核心关键人才的招聘难度大，国内相关专业人才短缺，能力参差不齐，待遇要求偏高；其次是技术工人，基层操作人员大多没有操作经验，很难招聘到与新建项目有相关操作经验的生产技术人才。

人才管理难度主要表现在以下三个方面：首先公司对核心关键人才的依赖性较高，短时间内无法实现能力的复制与集成；其次基层操作人员的岗前培训需求较大，培训成本较高；最后是公司对项目施工队伍的日常管理难度大，违规违章施工的情况时常发生。

针对项目建设过程中存在的各类问题，KH科技有限公司通过成立项目建设指挥部、组织结构设置、明确项目WBS计划、构建安全管理体系等一系列切实、有效的活动，确保了项目建设工作顺利开展，而公司在项目建设过程中所引入的绩效管理模型，对项目的引导和推动作用尤为明显和有效。

3 PDCA—绩效管理在项目建设中的闭环管理

所谓绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理法）、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。目标管理法(management by objectives,MBO)是德鲁克（Drucker,1954）提出的最重要、最有影响绩效管理方法，他认为企业必须实行“目标管理和自我控制”和“企业的目的和任务必须转化为目标”；360度反馈评价法(360°feedback)也是广为应用的一种方法，罗马诺（Romano,1994）把它称为全视角考核(full-circle appraisal)或多个考评者考核(multi-rater assessment)；美国学者Robert S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

其目的是通过从上至下的经营目标分解，使员工目标、部门目标和公司目标保持一致，通过绩效评价、激励、改进等系列活动，激励各部门、员工持续改进绩效，确保公司经营目标的同步达成[1]。

绩效管理体系模型在项目建设过程中的引导和推动作用，主要表现在如下4个方面。

3.1 目标分解与绩效计划（P-计划）

项目建设目标的制定是由KH有限公司的高层管理者根据公司发展战略、市场进入时机、内部优劣势分析等多方面因素综合考虑确定的，借鉴了国内、外工程项目的建设经验，采取“倒推法”的目标设定方式，以项目标定完成为最终节点，从项目人、财、物的角度反推出项目计划与资源配置方案。

项目建设总指挥的目标是公司的战略、经营和管理目标，根据项目建设指挥部的组织架构，由上至下，从总指挥到副总指挥、中层管理者和员工，逐级将目标进行压力分解，确保下级目标承接上级目标，且下级目标之和不得低于上级目标要求。下级根据上级《项目总目标进度表》制定自己所辖领域的《总目标进度表》、《月度目标进度表》、《周目标进度表》。

为确保各层级制定的目标计划能够得到完全实施和执行，借鉴绩效管理中的“军令状”管理模式，即上级与下级之间按月签订《目标责任书》，以书面协议的形式将目标落地到每个被考核人的身上，将工作目标完成情况与被考核人的薪资进行关联，发挥“目标导向，多劳多得”的正负激励作用，激发被考核人的主观能动性，提升其自律性，降低管理成本，进而解决了项目建设中单元责任划分不明的问题。

为发挥《目标责任书》的问题指向性，人力资源部合理地介入考核人与被考核人的指标设定工作中，设置部分共性考核指标，如“安全事故发生率”、“核心人才流失率”等指标，以解决项目建设中安全施工管理压力大和人才储备困难等问题。

3.2 计划执行与绩效实施（D-执行）

在权利与义务的激励下，被考核人主动分析总体/当月的工作任务，评估个人所能配置的人财物的资源，积极沟通，团队协作。

因《目标责任书》所载每项指标的“权重”不同，被考核人权衡每项工作指标的重要程度和紧急程度，分析各项工作的关联顺序，以时间管理方法，确保当月目标的实现；同时因每项指标的“考核标准”明晰地将每项工作完成结果划分为“卓越”、“优秀”、“普通”、“待改进”、“不合格”五个层次，配合相应量化数据，对被考核人日常工作具有很强的指导作用。

3.3 过程监督与绩效考核（C-监督）

为避免和纠正项目建设过程中出现的目标偏差，发挥高层管理人员和考核人的过程监督作用，KH科技有限公司以会议管理为手段，通过“每日项目碰头会”、“每周高层对接会”、“每月中高层述职”等会议形式，对项目进度、项目计划差异等进行过程把控，开展纠错、纠偏工作。同时当市场或不可抗力影响指标可实现性时，经会议讨论，考核人与被考核人可在月中进行《目标责任书》的调整，确保整体目标的可实现，保障《目标责任书》的有效激励性。

每月初由人力资源部组织牵头开展月度绩效考核工作，通过被考核人自评和考核人评分的方式，对《目标责任书》进行打分统计，根据考核结果兑现当月薪酬，真正实现多劳多得的激励和引导作用[2]。

3.4 计划完善与绩效改进（A-改善）

为确保项目建设计划准确性和可持续性，实现项目管理能力的“螺旋式增长”，阶段性完善、调整和改进具有必要性和必须性，在本项目中主要体现在以下两个方面：

①项目指挥部根据内外部环境的变化，通过会议期间的沟通与分析，适时调整月度计划甚至总计划；

②月度绩效考核结束后，考核人与被考核进入“绩效面谈”环节，被考核人对过去一个月工作中的经验和不足进行总结汇报，考核人就被考核人的表现进行评价，通过鼓励或纠偏的方法引导被考核进一步发挥其主观能动性，同时双方合力讨论下个周期的工作目标，签订新的《目标责任书》。

4 绩效管理的劣势分析

在项目建设过程中，绩效管理体系模型无疑发挥了出色的引导和推动作用，充分地解决了项目建设期间遇到的重重问题，但在整个绩效管理推行过程中也逐渐发现其弊端。

4.1 专业化要求高与员工素质参差不齐

绩效管理是人力资源六大模块至为关键的环节，也是专业化要求最高的模块，推行绩效管理不仅要让参与人了解绩效管理的目的，更需要落地的是教会参与人如何理解和使用绩效管理工具。而绩效管理包含大量的表格，如何让参与人深入了解每个表格的作用，确保表格填写标准，对人力资源部和参与人都提出较高的要求。而现实中公司人员素质参差不齐，对绩效管理的理解和接受程度截然不同，如何解决专业化与员工理解能力的矛盾，无疑是绩效推行需要解决的首要问题。

4.2 占用时间多与项目任务紧

绩效管理过程中，绩效计划的制定、绩效目标的执行、绩效的过程监督、绩效考核、绩效面谈，每个环节组合起来形成一个完整的闭环，可谓缺一不可，但是做好每个环节都需要付出时间成本，特别是在项目建设时间紧、任务重的情况下，全面推行绩效管理确实会对项目进度产生影响，甚至造成参与者的抵触心理[3]。

5 结语

在现代项目管理已经走向成熟的今天，绩效管理体系模型的引入无疑为项目管理注入新的活力。绩效管理的推行更加侧重解决项目管理中人为的因素，不仅弥补了项目管理学中偏重财与物资源调配的短板，同时从另一角度找到了解决传统项目管理问题的方法。如何克服绩效管理的短板，简化考核程序，保留其引导和推动功能，将对未来项目管理产生积极而重要的影响。