对标管理的思考视角

冯一原

（中交（厦门）投资有限公司财务部，西安361021）

1 引言

自从2012年开始，省级国资监管企业陆续推行对标管理，将企业对标考核与企业负责人经营业绩考核、企业科技创新考核纳入“三位一体”的企业综合考核体系。其对标考核办法在企业规模、经济效益、科技创新、经营机制、治理结构、节能环保、安全生产、履行社会责任等八个方面要求企业针对短板，与标杆企业实现“点”与“点”对标。

2 对标管理的基础界定

对标管理起始于1970年左右，其是美国施乐企业在1979年首次提出。最开始人们主要运用对标方式找寻本企业和其他企业之间的距离，并将其视为是调研对比基础的方式。后期，对标管理逐步演化成找寻最好管理实例与运转模式，强化公司内部管制的一种手法。现今，该种手法已经发展为各大公司甚至是各地政府的最佳选取方式。依据《全球对标网络》相关调研显示，对标管理已经盛行于各大公司内部，属于三种最佳战略管理方式之一。

“对标”，顾名思义，即通过标杆比对寻找双方之间的距离。一般来说，对标便是利用“比（行业对比）、学（学习标杆运营模式等内容）、赶（找寻差距、赶超标的）、帮（对标合作者）、超（不断超越）”等方式，助力公司快速和正在发生改变的环境相适应，并搭建新型竞争优势的工作模式。

对标管理具体指公司选用业界内或业界外某个一流公司作为标准，从不同角度着手和标杆公司实施对比、研究与判定，利用学习并掌握他人先进的管理经验等对其本身缺点进行改进，进而超越标的公司，逐步追寻优良业绩的良性循环。

推广对标管理，便是要让公司眼光牢牢抓住行业内最佳水准，确定本身和行业最好之间的差别，进而明确指示出工作的整体目标。标杆既可以设定为行业最佳水准，也可以将其内部最佳水准设定为标杆，经过自我对比与反思，能够提升自信心，逐步赶超自我，进而更为有效地促进公司逐步接近行业最佳水准。

3 对标管理的实现意义

3.1 为什么要对标

由一百多年之前的泰勒科学管制伊始，在管理学中便展开了利用明确划分职责与分工的方式提升效率的方式研究，各大公司均于发展期间力求管制上的标准与具化，他们利用严格明确的分工与具化细致的程度对工作加以稳固，追寻完美管理对组织效率进行提升，其中，诺基亚、朗讯、柯达等公司所实行的制度与程序均为标准化，但是时至今日，该种种标准化反而成为制约创新和发展的力量，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑，并在企业长期的发展进程中，相对固化了具有自身特点的管理方式，通常凭借自身难以寻求突破，一是看不到自身的问题；二是有些问题看到了，但强调客观，视而不见；三是承认自身问题，但不愿意打破平衡，找不到解决的办法。通过对标对照分析这些基准标杆创造优秀业绩、达到优秀水平的原因。在此基础上，发现自己的差距，学习基准标杆的经验，选取改进的最优策略。

3.2 如何对标

就公司而言，“三对”观念的应用在对标管理工作上意义十分重大，具体执行期间，必须要遵守“对标、对表、对照”三大准则，利用和标杆比对找寻差距，比较表格数据等紧抓执行，对标规范化指出各项问题。以“三对”观念为核心，建设全新的工作模式，并从宏观目标、流程把控与微小细节等角度出发，全面指出公司解决相应管理难题的总体思路，促进公司生产运营的逐步改进与管理水准的加强。

对标期间，确定标杆是十分关键的一环，确定标杆具备很大的目的性与指导性。然而怎样确立标杆，便要从公司实际状况出发，和其发展所需与自我能力的掌握互相结合，确立合适标杆。标杆制订过高，即便努力也很难实现，相反地还会导致公司丧失自信，标杆设置过低，很容易便达成了，却不能有效增强水准。所以，在标杆选取上，要有科学合理的判定。

首先是要全方位展开公司实际状况研究，当前行业内尤其是生产加工公司中没有实行技术改进的较多，直接表明了公司的生产技术标杆，部分公司现代化管理体制设立时间较短，在全新管理方式的引入上要按部就班，该部分内容均会表现在公司实际状况中，我们在实施公司本身技术、装备、管理与人才等状况研讨与剖析期间需全方位展开，方能精准掌握其当前水准进而确定标杆高低。

其次是对比业界内外标杆，清晰认知本身状况后，便需将自身和业界内外不同类型标杆实行比照，寻找缺陷，并研究致使差距产生的要素（重点划分为主客观两种）。

4 对标管理的不同角度

在公司运营管制期间，很多公司均碰到了在生产、产品、安全、成本、市场与管制上等多种难题，其基础建设尚处在不健全时期，在寻找克服困难的思路、方式与渠道上较为紧急，对解决以上难题来说，标杆管理最为直接、简便、有效与实用性强。

当然，对标不能完整复制，其要受到公司文化、预算、成本收益等限制并实施调节，部分企业因为资本受限较大，需要最先执行最好方案内最主要抑或是在资本上受限最低的因素，这不失为一类变通方式。此外，最好实例并不会伴随时间变化而始终保持，其在执行期间需要逐步优化与完善。对标是标准化精细管理流程的一个环节。不同的企业，对标的视角不同，对标的效果就不同。

4.1 从文化视角看对标

对标管理不仅是加强企业精细化管理的一种方法，一种手段，一条途径，更是一种企业文化。对标管理中包含着学习文化、执行文化、协同文化、创新文化等。认识不同，观念不同，态度就不同；措施不同，效果就不同。

关于学习文化，人是企业最宝贵的资源。我们有时候和标杆企业的差距形成不是硬件和装备的问题，而是缺乏一流的人才。同样先进的硬件和装备，生产的产品质量和企业的效益远远达不到同样好的水平，这就说明软实力不如别人，集中体现在人的素质上，怎样改进这一局面，这就要求企业建立学习文化，向创建学习型企业迈进。

4.2 从经济效益视角看对标管理

推广对标管理，便是要让公司眼光牢牢抓住行业内最佳水准，确定本身和行业最好之间的差别，找出短板，企业与标杆对比的短板才是对标管理工作实现降本增效的最佳切入点。

成本对标是对标管理中不可忽视的重要因素。伴随当前时代的快速发展，公司竞争日趋激烈，若要增强公司竞争实力，便需始终坚持执行小成本战略规划，利用优良的成本管理得以在市场中生存。因此公司展开成本对标计划，为增强管制水准与加强竞争实力的主要举措。成本对标管理其一是可以加强公司管制效率，减少成本；其二是能够全方位增强公司管制能力，打下企业长期发展的夯实基础，让公司可以在竞争如此激烈的时代中稳步立足[1]。

5 结语

对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。对标管理是一项全面性且全员参与的工作，从公司领导至基层各个职工均要对对标管理的作用与目标有清晰的认知，且可以将目标管制落实至各个运营生产步骤当中。

当然对标工作时限性极长，仅存在某个时间段的标杆，并不存在重点，因此要将对标工作做到最佳，便不可急迫，欲速则不达，也不可过慢，因为慢会导致发展最佳时机的丢失，一定要依照“三对”管理观念，不断推行，稳步提升，将对标工作视作公司生产运营中的长期目标紧紧抓住，让公司能够拥有确定的发展态势与奋斗目标，从而推进业界内在管制、水准上实行对比的良性竞争。