国有基层施工企业从传统人事管理向人力资源管理转变的几点思考

梁杰

（中铁二十局集团第四工程有限公司，山东青岛266061）

1 国有基层施工企业人力资源管理现状

就目前国有基层施工企业人力资源管理的普遍现状而言，大多仍停留在传统的人事管理层面，真正实现从人事管理转变为现代人力资源管理的寥寥无几，抑或只完成了外在形式、薪酬分配形式的转变，如劳动人事部更名为人力资源部、引入人力资源信息管理系统、制定了绩效考核薪酬管理办法等单项工作，并没有从认知观念、管理体制、价值引领层面去挖掘和转变。随着经济的发展，人力资源成为企业竞争的主要依托，传统的劳动人事管理已无法适应企业提升管理效能水平的迫切需求和激烈的市场竞争形势。目前，国有基层施工企业人力资源管理主要呈现以下几方面特征：

1.1 工作方法无创新

继承和沿用传统工作习惯，被动、机械、应付地处理眼前的工作，到什么时间干什么工作，遇到不同问题，习惯性找寻过往案例，照章办事，“借鉴”经验，生搬硬套。惯用思路是“有规定按规定、没规定按惯例”，不需思考、无创新、无亮点，仅限于“给适当的人找适当的事；为适当的事找适当的人”，久而久之导致人力资源管理工作与当前企业所面临的主要矛盾无法统一，没有前瞻性和预见性，工作往往捉襟见肘，效果也差强人意。

1.2 工作内容无重心

从外在层面看，国有大中型基层施工企业，员工基数大，具体事务多，员工工作地点变更频繁，人力资源工作者大部分时间湮没在各种报表、资料、档案、工资发放和其他沟通协调工作中，工作重心无法有效转移到人力资源发展规划战略、人力资源开发利用、员工培训和职业生涯规划等方面。对于出现的问题和矛盾，也只是“头疼医头，脚疼医脚”，不能从根源上规避和防范。

1.3 人事部门在企业中的地位不高

在基层施工企业，人力资源工作者往往是战略决策的执行者和维护者，而非参与者，甚至人力资源部门很大程度上扮演了企业经营者的传话筒和意愿的执行者。传统观念下，人们习惯性地认为：人事部门不直接参与经营和生产、创效增益，人力资源开发利用又是一种投入高、回报慢、技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、经营、财务等工作相提并论，人力资源没有被放在与物质资源等同的地位上去权衡。目前的人事部就像是一座塔吊，负责企业生产要素的搬运和升降，看似统筹全局，实然听从指挥。

2 传统人事管理向现代人力资源管理转变的意义

2.1 现代人力资源管理有助于提高人力资源管理效能

现代人力资源管理可有效将人力资源部门从各种纷杂的行政事务中解脱出来，解决人事工作中碎片化的时间对工作系统性、完整性、连续性、整体性的影响，提高工作效率。优化人力资源部门在企业人才战略阶段的角色扮演，有效避免日常人事管理中数据管理缺失、人才不济、工作思路模糊、功能弱化等多项不足，使人力资源工作目标明确化，任务条理化，内容规范化。

2.2 现代人力资源管理有助于解决当前所面临的问题

传统人事管理模式下，国有企业面临日益凸显的人才流失比例递增、劳动纠纷案件逐年增加、员工思想状况日趋复杂多变、集体价值感和荣誉感缺失、管理难度不断增大等一系列问题，使得企业不得不从深层次思考如何改变这这一被动的管理现状。

2.3 市场环境的客观要求

市场经济的多元化发展环境改变了原有的资源分配模式，知识经济颠覆了资本经济、资源经济统治格局成为经济变革的核心，国有建筑施工企业必须快速实现从劳动力密集型向管理密集型、技术密集型转轨，人力资源作为企业“第一资源”，企业人力资源管理水平的提高是企业核心竞争力形成的关键，建立与现代经济发展相匹配的现代人力资源管理体制是历史的必然。

3 传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径

国有企业传统人事管理模式维持时间长、根基深，要逐步实现转变，需要一个较长的过程，但这种转变是社会经济发展的必然选择，只有不断探索不断变革，才能早日实现现代人力资源管理直接给企业带来的效益。笔者基于自身岗位实践，简要谈以下几点措施：

3.1 改变观念，转化职能

一是必须从观念上转变人力资源管理部门的职能定位，转变人力资源部就是“管人”的部门这一职能定位，改变有史以来企业把员工看成能创造利润的工具，只注重投入使用和控制，忽视员工个人价值的增值和对企业的增值的一贯模式，逐步实现从“以事为中心到以人为中心”的过渡。二是弱化招聘录用、使用、调动、任免、退休等事务性工作内容，强化发展规划、教育培训、岗位说明、绩效考核、职业生涯等长远内容，最终使人力资源管理形成三个优势：以学习能力、技术创新能力、信息处理能力、决策领导能力等为核心的人力资源竞争力的优势；以人才的专业结构、层次结构、数量结构、年龄结构达到合理化为标志的人力资源配置的优势；以营造宽松的企业政策环境、可充分施展才华的工作环境和无后顾之忧的生活环境为体现的环境优势[1]。三是提高企业人力资源管理人员业务素质。就国有基层施工企业现状看，人力资源从业者大多为“半路出家”，没有进行过系统学习或培训，直接上手“照葫芦画瓢”，对人力资源管理的职责模糊，管理动机不明确。因此，要想改变企业人力资源管理现状，必须要进行人力资源工作团队的提升和再造，首先要严把好进口关，选拔时应从思想品行、专业基础、实践能力、心理素质、沟通协调、文牍水平等多个方面进行考察，其次要对照人力资源工作岗位职责全方位考量人岗匹配度，相应进行调整，杜绝人浮于事。

3.2 建章立制，长效制约

建立健全人事管理办法，诸如员工管理规定，薪酬分配办法，绩效考核办法以及其他日常工作管理制度，并随着社会经济和企业发展，不断调整修订，使之更能适用于本企业发展实际需要。一是构建合理的激励机制和日常管理制度，一方面通过薪资激励、晋升激励、情感激励等员工激励机制提升工作人员的工作积极性和主动性，力求实现人才价值的最大化，提高工作效率，满足员工自我实现需要。另一方面要完善员工日常管理制度，保障公司管理的有序化、规范化，防止管理的随意性，保护员工的合法权益的同时规范员工的价值标准，促进员工职业道德养成。二是要组织全员学习，确保每一位企业员工行为都建立在“知法懂法”的基础上，避免因不懂企业管理规定的违规违纪行为，实现用制度管人。三是必须维护企业管理制度的刚性执行力，要维护制度的严肃性和权威性。“法不严则不力，治不严则无获”，有制度不执行，违反制度不追究，后果比没有制度更严重[2]。

3.3 文化引领，凝心聚力

把企业文化建设纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能得到有效挖掘，努力使企业个体的价值取向与企业的经营理念、发展战略趋同，提升员工主人翁意识，提高凝聚力，从而增强竞争力。

企业的兴盛或衰败最终归结为企业中的人，系统的研究本企业人力资源结构特点，制定科学完整的人力资源发展规划、更新变革沿用多年的劳动人事管理传统，最大限度激发员工创造力和主动性，增强企业员工的凝聚力和向心力，用企业文化支撑企业管理，逐步实现从传统劳动人事管理向现代人力资源管理转变。只有如此，才能保持企业的核心竞争优势，才能在市场经济的浪潮中砥砺前行。