房地产开发企业项目管理与成本控制研究

佟风华

（重庆逸合实业有限公司，重庆 404100）

1 引言

企业项目管理与成本控制是关乎到施工企业发展与生存的重要因素。作为我国重要建设支柱性产业之一的房地产业，更应该加强项目管理与成本控制的管控力度。针对房地产开发产业的发展趋势，结合企业自身的实际情况，建立相对科学完善的工程项目成本管理体制，切实的将成本控制工作落实到实处，在保证工程质量的前提下，使企业同时获得经济效益与社会效益。

2 项目管理与成本控制的重要性

近年来，我国房地产市场迅猛发展，促使房地产企业规模的不断壮大与相关产业的崛起。楼房价格成为百姓民生关注的热点问题，但现阶段楼房价格的不断上涨趋势，大大刺激了市场化经济的良性发展，对百姓民生与社会影响造成较大的冲击。虽然国家相关部门已经在宏观上对楼价进行调控，并制定了相对的保障措施，通过征收房产税等外围方式来控制房价的飙升，但其效果却微乎其微，没能对楼房价格起到相对的稳定作用，导致了一些百姓买房难等现象的产生，大大妨碍了造福百姓、服务社会的目的的实现。房价的下降是广大底层劳动人民所期盼的愿望，是其感受生活幸福感的主要源泉[1]。解决好房价颇高的问题，逐渐使房地产市场回归理性运行，已经成为当下重要的研究议题。

因此，房地产开发企业应该用审时度势的眼光看待房地产市场的发展与走向，通过加强控制项目成本等实际手段，有效地应对未来房地产市场可能出现的危机与风险，提升其自身的风险防御能力，游刃有余地利用当下时代契机进行发展与建设。把握好项目管理与成本控制的合理性与科学性十分重要，更好的发挥二者之间共同的优点，进而为房地产企业的整体发展构建美好蓝图。

3 项目管理与成本控制的问题分析

3.1 决策阶段成本控制意识不强

决策阶段的成本控制在整体成本把控中具有重大的主导作用。决策阶段是相关房地产领导对具体项目投资及成本控制的决策期，对日后的成本流向与控制有较大的影响作用。直接决定了该房地产项目的经济收益与价值利益。主要通过对项目估测投入资金，制定相关的计划决策方案，该方案将成为项目管理者的重要参考依据，对于现阶段的房地产市场而言，其发展态势顺风顺水，在取得巨大经济利益收获的同时也提高了相应的市场竞争力。进而导致了房地产企业的相关领导层忽视了决策阶段对成本的把控意识，使未来项目施工中的成本流失，造成了一定风险，使企业的经济效益大大受到影响[2]。

3.2 缺乏成本计划与项目管理

首先，在房地产企业开发项目施工中，计划与管理对企业的发展与生存起着决定性作用。其中在具体项目工程施工之前，应该对该项目工程进行合理的成本计划，但部分房地产企业并没有及时合理地制定相关成本计划，而是盲目片面地追求经济利益，肆意放纵了前期项目成本投入的资金，导致企业的成本预算超高，给企业造成了相当大的经济损失[3]。其次，对工程施工项目的管理也非常重要，由于项目管理制度的不完善与管理人员能力偏低，造成了在管理中对企业资源的相关配置不合理，各项目管理部门协调配合不统一等情况，进而导致影响成本的诸多问题产生，大大弱化了企业对项目成本的管理与控制能力。

3.3 竣工后总结分析工作不够

现阶段，我国大部分房地产企业在项目工程竣工后都没能及时对该项目成本进行分析与总结，使整体项目工程的施工成本得不到相对完善的统计，对在工程施工中遇到有关成本浪费的问题没能进行有效的总结讨论，对施工中存在的实际困难与需要改革的措施没能进行具体分析。造成了日后项目施工的盲目性与片面性。由于部分企业单位缺乏相对完善的管理机构与相关制度，在项目竣工完成后没能及时地对工作进行总结与分析，导致了企业施工项目成本的失控，进而造成了浪费现象的发生，由于这种疏忽的存在，对日后的工程施工与成本把控都会造成一定的影响。因此，更无法为日后的房地产项目施工提供有力的成本控制保障。

3.4 缺乏项目成本管控全局意识

由于企业相关成本管理人员自身业务水平与综合素质较低，造成了企业管理部门缺乏对项目成本把控的全局意识。只是单纯片面地认为成本管理问题只是一般性的财务管理问题。成本管理与控制方面依然采用传统的把控模式，其管理思路理念与现代化的管理进程格格不入，造成了对项目成本控制出现了相对应的局限性。导致这种原因产生的主体是企业上层决策者，其决策者本身的成本意识决定该企业日后对成本的管理与把控的现状。因此，要想使企业成本管理控制更好的发挥成效，就必须加强企业决策者的全局成本意识，从根源上解决相对复杂的成本管理控制问题。

4 项目管理成本控制的优化

4.1 加强企业成本管理意识

首先，应该树立房地产企业上层主管领导的成本管理意识，加强成本管理控制观念。使其认为成本管理是关系企业发展与生存的实质，逐一自上而下的向全院灌输成本管理的重要性，进而更加具体地把成本管理工作落实到实处，使之不会成为一句空话。其次，对工程项目施工成本问题中存在的缺陷与弊端进行分析，结合自身企业实际情况，建立相关科学、合理、高效的成本管理制度。通过制度把成本管理的局限性扩大为涉及性，不在单一针对具体工程项目进行成本控制，而是全面的对涉及其他机构部门的成本进行管理，进而大大提升了企业的竞争力与管理水平。

4.2 完善成本计划和管理制度

首先，在工程前期准备阶段，应该制定相对完善的工程项目施工计划。对前期和整体工程的资金投入有其相对的预判性与主动性，按照相关国家施工标准规则与具体要求，结合企业自身经济实力与当下房地产项目潮流走向，制定出符合要求的成本投资计划。通过对项目计划的认真会审与合理规划，从节约成本的角度出发，在不影响工程质量的前提下，极大限度的缩小施工成本，促使企业施工单位能够获得较高的经济利益。其次，应该加强对工程项目的成本管理工作，提高管理人员的综合水平，通过组织相关成本管理培训与相关活动，切实有效的提高管理人员的业务能力[4]。制定完善、科学的成本管理制度，实行奖惩机制与合理配置企业资源，使企业项目成本管理工作落实到具体实处中去[5]。

4.3 竣工后及时进行总结分析

在工程项目竣工阶段，往往是相关管理部门与人员思想松懈的时期。应该树立“实时效率”的工作态度与“总结讨论”的工作作风。竣工完成之后应该整理与收集该工程的相关资料与数据，然后对资料数据进行客观理性的分析，对工程项目中存在成本浪费的现象要认真深思与检讨，认真进行收尾工作的财务核算与对比工作，全面系统的总结该项目成本管控工作在整体工程中的重要性与收益性，并对存在的问题与弊端进行认真分析检讨，进而为日后的项目工程施工提供重要的参考依据[6]。

4.4 加强项目成本管控全局意识

首先，应该从企业上层领导队伍着手，加强相关领导决策者对项目成本管控工作的重视程度，树立“成本第一、优化管控”的积极思想理念，形成全体动员认真执行的工作态度与优化作风，切合实际的将企业项目成本管理与控制工作落实到实处，从企业的生存与发展进行综合考量，树立以企业全局为重的理论观念，将项目成本管理与控制工作与企业的未来发展紧密联系起来，为其日后的规模扩大奠定坚实基础。其次，应该将传统的局部单一的财务管理转变为可控全局的成本管理，使财务部门不在单独存在，而是整合并入到相对的企业项目成本管控机构中去，项目成本管控机构可以对企业所有资源进行合理调整与科学配置，进而充分发挥了管控全局的关键作用，为企业的成本优化与节能增效奠定了坚实的保障基础。

5 结论

综上所述，工程项目成本管理对房地产开发企业具有较大的实用意义，是企业生存与发展的基本保障，通过对在成本管理中存在问题的具体分析，针对当下房地产行业的现状，结合自身企业实际情况，制定出一套科学、合理、先进的企业工程项目管理机制，切实地保障了施工企业的成本控制与投入，大大降低了成本的浪费，对企业的工程施工管理具有积极的现实意义。