物业服务企业组织结构的项目化发展趋势

张治波

（神华宁夏煤业集团有限责任公司，银川750000）

1 引言

随着我经济建设迅猛发展与市场化体系日益完善，对我集团在相对特殊环境条件下的发展造成了较大的阻碍与困难。由于集团发展的迫切性与特殊性，急需对其旗下产业进行合理转型。因此，在集团下属机构业务成功转型的基础上，基于当下物业管理中存在的弊端进行总结分析。通过对项目化管理理念的创新与模式的改革，可以有效提升其对管辖小区的服务能力，进而为集团的全面发展与规模壮大打下重要的保障基础[1]。

2 物业转型发展的背景

基于我集团公司发展前景与现阶段实际情况，对其物业服务转型的必要性进行客观分析。由于2016年下半年至今煤炭市场价格波动较大，造成了供给方相对紧张的严峻局面。虽然国家提出相关维稳市场的具体要求，但其依旧无法缓解煤炭供应的紧张程度，进而对我集团的经营策略与生存发展带来了较为严峻的现实考验。因此，集团内部对此做出相应合理调整，对组织结构与人员配置都进行了科学优化，使其集团企业可以有效地减轻经济重负。另外，在薪酬规划分配与管理权力转移方面都给予了相应的改革与创新。通过对与上级政府部门的及时交涉，加之与相关煤矿供应企业进行沟通交流，对集团的内部稳固与良性发展奠定了相应的保障基础。但其集团的后勤主辅分解工作逐渐提上日程，现阶段即将实施开展“三供一业”工作的移交转换。其中，公司最大主体业务之一的住宅物业即将交付政府部门管理，由于管理权的交付，造成了较大的人员安置问题，这些员工多为集团公司的元老人员，对其进行合理安置是集团的必要责任。针对物业服务转型的必要性，如何更为有效的对其服务人员进行转岗与安置已经成为集团决策者所面临的关键问题。最后，基于上述问题的复杂性，集团决策者应该加大物业改革力度，使物业改革可以切实实际地落实到集团相关工作日程中去，按照“提前策划、及时进行与高效收益”的理念，针对性地对其物业进行改革与创新。现阶段，集团已经加快了对煤矿后勤物业业务的承接办理工作。集团应该充分利用好这次契机，对其各分厂矿区的后勤物业服务项目等业务进行有效管理。并且第一时间对其内部市场进行开拓，以集团现有业务与服务矿区工作为有效载体平台，逐渐向其各厂矿后勤物业服务业务延伸发展，进而迅速形成以集团主体为依托，以服务对象需求目的为实质，且符合当下发展形势的创新型后勤物业服务管理体系。

3 公司项目化管理趋势

随着我国经济建设的迅猛发展，人们生活水平相对不断提高，其对居住环境与物业管理要求越来越高。现有的物业管理模式已经无法满足居民高标准的要求，所有加强对物业管理模式的优化创新势在必行。其次，物业转型发展是一项具体、科学且系统性较强的转化过程。由于我国在这方面起步相对较慢，还在探索与分析中不断前行，对相关先进国内外优秀物业管理模式的借鉴就尤为重要。因此，针对我集团物业管理中存在的弊端与问题，结合具体实际情况，制定相对科学、合理的项目化管理模式。该管理模式有其一定全面性与综合性，充分站在企业发展的视角，对其现有的管理模式与组织机构进行系统优化与有机重组，使其能够更好地发挥各项职能，并以项目管理为主要实施核心，围绕该核心对其相关工作人员和内部资源进行合理配置，使其能够较好地适应外部市场的变化与居民的实际需求。最后，由于住宅物业管理的特殊性，存在一定的规模性与针对性。住宅物业的规模性是指矿区厂区覆盖面积比较广，人口规模比较大。针对性是指矿区厂区物业管理具体服务对象基本是以个体出现，具有较强的实指性。根据上述两点，项目化管理可以运用“集中管理、具体针对”的管理模式，对相关资源进行合理配置与优化，最大限度地提升工作效率与服务质量，进而为其公司企业创造较大的利益价值。

4 试点运行项目存在的问题

4.1 思想不统一与理念缺乏创新

首先，项目化管理的前提是所有工作员工思想意识统一，必须达到与保持一定的思想理念高度。但现阶段，我公司物业管理机构工作人员普遍缺乏创新统一的思想服务意识，其工作管理理念依旧处于相对传统的陈旧状态。项目管理团队的核心实施主体是相关工作人员。在实际项目化管理中，部分工作人员缺乏大局第一的主观意识，只是单一片面地认为只要完成个别局部处理工作，就可以提高项目化管理进程。经常存在“得过且过、事不关己”的消极工作态度，对项目化管理工作的提升造成了较大的困难与阻碍。另外，部分工作人员还缺少相对的集体感与协调性，在项目化管理工作中不能充分起到协调配合的作用，使其项目团队出现“一盘沙沙、混乱不堪”负面局面。进而对住宅物业项目化管理工作的顺利开展造成了艰难阻碍[2]。

4.2 相关项目化管理水平较低

截至目前，我企业项目化管理水平还处在起步发展阶段，缺乏相应的管理水平。在住宅物业实际项目化管理中，只能针对其自身的本质任务进行相对的工作开展，并不能深化对其他相对复杂的物业问题进行解决。其次，由于我公司项目化管理人员在工作过程中缺乏一定的应变能力与沟通技巧，导致相对工作开展的困难。另外，工作人员对各种针对性服务的管理还欠缺成熟，虽然对其住宅物业的基本情况已经了解，但对矿厂物业中具体存在的问题与隐患却掌握不够。最后，造成项目管理水平较低的主要因素是企业对其工作人员的培养力度不够，没能具体系统化地对项目化管理人员进行高标准培训，进而造成了管理水平提升较慢的现象。

5 试点运行项目的优化措施

5.1 强化思想统一与理念创新

首先，应该加强项目化管理人员的创新理念与服务意识。只有通过理念创新才更好地适应现代化物业管理的需求，通过提升服务意识，才能充分发挥其职能的实质与作用。因此，创新理念与服务意识是其项目化管理的重要基础与保障。在实际工作中，相关管理人员可以通过互相交流、研讨学习等沟通方式来寻求共同点，进而强化思想的统一，只要在相对标准一致化的思想下才能更好地做好物业管理工作。另外，应该摒弃传统陈旧的管理观念。可以通过效仿与学习的方式，积极引进先进的项目化管理理念，结合我公司实际情况，进而形成一套科学、合理、有效的管理模式。[3]

5.2 提高相关项目化管理水平

对于项目化管理水平提升应该从以下几点优化：首先，应该加大企业上层领导对项目化管理水平问题的重视，尽快将提升项目化管理水平提上日程。另外，应该加大对相关工作人员的培训力度，通过聘请资深专业讲师对其进行理论教育，使其能够在较短时间内对自身专业知识掌握了解，并有效地使其逐渐提高。最后，可以通过“走出去、看一看”的方式，对所管辖的矿厂小区进行熟悉掌握，通过切身实际的深入到管辖区域内部，结合现场实际情况，可以迅速提升项目化管理的实战水平。因此，通过理论学习与实地考察，综合企业文化与服务宗旨，为其日后的项目化管理工作奠定坚实的保障基础。

6 结论

我国市场变化的风起云涌对部分企业造成较为严重的现实冲击，多数企业已经成功完成相对的产业转型。其中，我集团就是较为明显的实例。因此，针对物业管理中存在的相对不足与缺陷，结合管辖小区的现场实际情况，对其进行相对的改革与优化。运用先进的项目化管理模式，针对性地对其人员进行系统培训，在其提高自身业务水平的同时，并加强了为民服务的意识态度，进而为我集团的良性发展打下稳固的有力保障。