房地产企业全面预算管理体系的构建

肖灿

（贵阳高科控股集团有限公司，贵阳 550081）

1 引言

预算管理属于房地产企业财务工作范畴，不仅能够控制房地产企业各项成本，还能够实现企业经济目标。受以往观念制约，房地产企业全面预算管理工作尚不成熟，仍存在诸多问题和漏洞，需要借助专业体系对该项工作予以完善，使房地产企业各项资金得到合理利用，减少不必要的成本支持，实现企业经济效益最大化，不断提升房地产企业全面预算管理工作水平。

2 房地产企业全面预算管理内容及特点

2.1 房地产企业全面预算管理内容

财务预算、业务预算和资金预算共同构成了房地产企业全面预算管理工作。财务预算过程中，除了现金流量之外，还包含房地产企业运营过程中的财务情况、经营成果、税金、费用等。资产负债表、现金流量表、利润表等都属于该项工作范畴；业务预算关乎房地产企业经营的相关预算工作，既包括年度项目投资预算、销售额预算，也有对项目按揭回款的预算，涉及项目开发建设、营销策划、销售代理等各工作流程。资金预算则包含融资、资金流入流出、企业间资金拆借等一系列相关工作内容[1]。

房地产企业全面预算管理过程中包含诸多具体内容，其相互关联，构成房地产企业全面预算管理体系。以年度项目投资预算为起点，以项目销售预算为主线，编制业务预算。继而依次对税金、管理费用、销售费用、财务费用等预算等进行编制。收入和成本预算要充分结合房地产行业“预售”和“交房”两个时点的特点，科学地确认销售收入，结转对应的销售成本。而资金预算则要对房地产企业战略目标进行全面考量，并兼顾融资、预售款、按揭回款，以及各开发建设环节资金需求量的关联。在完成业务预算、资金预算的基础上，编制预算主表[2]。

2.2 房地产企业全面预算管理特点

全面预算即房地产企业中与经营财务业务投资相关的一系列经营管理计划，往往以货币形式对房地产企业各经营活动进行呈现，继而生成各类关乎企业经营活动的报表。财务报表的价值为实现房地产内部各项资源的科学管理和优化配置。房地产企业全面预算管理工作过程中，要考量企业战略目标，规划及预测企业未来经营管理工作，并对这一过程进行监督，通过结果分析，明确房地产企业全面预算管理工作特点及不足，在后续进行完善。全面预算管理工作有助于房地产企业各项财务管理工作目标的实现，最大限度控制企业经营管理成本，促进效益最大化[3]。

作为房地产企业内部控制的主要方式，全面预算管理的功能不断完善，除了早期的计划协调功能之外，还囊括了激励评价、控制功能等，其在房地产企业内部管理工作中的价值不容忽略。该工作具备如下特点：

全面性。全面预算管理工作涉及财务、投资、经营等诸多方面，不仅限于财务工作，还包含其他管理部门、业务部门等。

全员性。房地产企业全面预算管理工作除了财务人员的参与之外，还需要经营、管理、工程、造价、投融资、营销等方面的人员参与，层次多，范围广，通过目标分解，使各部门明确其预算管理工作要求。

全过程。房地产企业全面预算管理工作，除了前期预算编制，还包括后期预算执行、结果监督等相关内容。通过比对预算结果与预算目标之间的差异性，开展针对性的考核评价工作，凸显全面预算管理工作价值。

3 房地产企业全面预算管理程序

房地产企业结合自身资源、战略情况，提出下一年度企业在销售、成本、利润、现金流量等方面的预算目标，并在政策、原则方面作出规定。预算编制工作质量及是否准确都直接关乎后期效果。执行过程中，房地产企业要对预算编制目标及政策等进行考量，依据该项工作特点及具体内容，给出明确的预算方案，上报至财务部门[4]。财务部门得到预算方案之后，要审查其是否准确、合规，予以汇总，给出完善、调整意见之后反馈至相关部门或单位。完成预算编制工作之后，需要对该过程中的各项任务进行分解，并下达给相关工作人员，使其执行具体预算任务。执行过程中，还要参照具体标准，予以检查，确保房地产企业全面预算管理工作的科学性和可控性。作为房地产企业全面预算管理过程中的核心环节，预算执行情况直接影响后期各项管理工作效果。通过结果评价和反馈，将预算执行情况反馈至相关部门，明确该过程中的漏洞，并进行差异及原因分析。借助计算机网络技术，对比各指标预期与实际情况，明确差距和原因。房地产企业呈现动态化经营特征，而且面临多变的外部环境，需要其及时调整已有预算，增强预算体系柔性，实现全面预算管理目标。及时评价、考核房地产企业预算执行情况，以此为背景，强化企业内部控制，使房地产企业认识到预算管理工作重要性，实现全面预算管理目标的同时，为后续预算管理工作开展奠定良好基础[5]。

4 房地产企业全面预算管理体系构建方法

4.1 构建以资金为核心的全面预算管理体系

依据房地产企业实际运营及发展情况，科学匹配项目数量、现金流、开发进度等各指标。房地产企业要采用多种预算形式，在各阶段实现项目开发资金流与非资金流的平衡。房地产企业日常工作内容比较复杂，不同环节资金管理内容和要求存在明显差异。以资金为核心的全面预算管理体系中，除了编制资金预算之外，还要执行控制该项工作，依次对其进行分析、调整、考评。倘若房地产企业规模相对比较小，可采用这一全面预算管理体系，增强人员意识，实现风险预控[6]。

4.2 构建以成本为核心的全面预算管理体系

这一过程中，预算管理工作流程是目标成本设置、成本分解、成本控制、动态管理和绩效考核一系列内容。通常会将成本控制再次细分为前、中、后期三个阶段，尤以前期成本控制最为关键。以成本为核心的全面预算管理体系多被用于大规模房地产企业中，因已经具备了成熟的经营管理经验，企业可通过低成本战略方式，不断提升自身经营能力[7]。该背景下，预算管理工作的价值在于不断优化房地产企业经营管理工作流程，提高整体管理能力。但该模式很容易使房地产企业忽略产品开发及创新的重要性，无法兼顾产品质量。故而，在中小企业中不具备适用性，以免受外部动态市场因素影响，在资金方面出现问题，对房地产企业发展不利。

5 结语

与以往预算管理工作相比，全面预算管理体系在房地产企业中极具适用性，使用效果好。房地产企业要结合自身经营管理情况及预算管理工作要求，以全面预算管理体系为依托，对全面预算管理内容、特点和程序等具备清晰的认识和了解，并结合企业规模及其他各方面内外部因素，构建以资金或成本为核心的全面预算管理体系，提高房地产企业全面预算管理工作质量，使企业内部各项资源得到合理配置，最大程度上规避房地产企业预算管理工作中的各类不良问题，实现该项工作整体质量及房地产企业综合管理水平的提升[8]。