丰田全面招聘体系及启示

李涛，刘思征，孟德明

（中电建路桥集团有限公司，北京 100048）

1 引言

建立全面招聘体系是企业管理提升过程中必然经历的阶段，丰田的全面招聘体系作为业界典范，具有较强的研究价值，本文将总结分析丰田的全面招聘体系，提出建立全面招聘体系建设建议，以期为企业建立全面招聘体系提供参考。

2 丰田公司的全面招聘体系简介

丰田公司以全面质量管理体系和看板生产系统名扬天下，其在全面招聘体系建设上也取得了令人瞩目的成绩，依据公司战略和企业文化对每位员工“精挑细选”，确保了公司战略的有效落实和高素质人才队伍建设[1]。丰田全面招聘体系大致分成6个阶段，下面具体介绍一下：第一阶段：委托第三方专业机构，对候选人进行初步筛选，同时介绍丰田公司基本情况及招聘体系。第二阶段：委托第三方专业机构，通过笔试、心里测评、现场实际机器和工具操作测试等手段，考察候选人的技术知识和工作潜能。第三阶段：丰田公司接手招聘，通过小组和个人问题解决活动、生产线工作模拟等手段，重点考察候选人的人际管理能力和决策能力。第四阶段：丰田公司通过小组面试的形式，进一步了解候选人兴趣、爱好，发现员工自己最感到骄傲的成就。第五阶段：候选人参加一个全面身体检查，确保员工身体素质适应岗位要求。第六阶段：候选人入职，成为丰田正式员工。新员工需要接受6个月关于工作表现和发展潜能的评估，并将会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

3 丰田公司的全面招聘体系分析

3.1 立足公司战略实施招聘

丰田公司战略是精益生产战略，丰田公司的招聘不再是传统的仅仅满足岗位需求的职能活动，而更多的是落实公司精益生产战略。丰田公司全面招聘体系设计是为了选拔最适合公司运作模式的人，并为此设计了现场实际机器操作测试、生产线工作模拟、小组讨论等考察手段，这体现了丰田公司基于精益生产战略的独特选拔标准。

3.2 立足企业文化实施招聘

品质是丰田公司的核心价值观之一，丰田公司在招聘过程中就将工作质量、有责任感作为选拔人才的重要考察点。小组面试就是为此而设，了解候选人以什么为荣、什么样的事业才能使应聘员工更好地做出工作岗位安排[2]。

3.3 立足员工发展实施招聘

丰田公司的生产体系基于决策的一致性、工作轮换制、富有弹性的职业发展路线，这要求丰田公司员工必须是受过良好教育、适应能力强、拥有良好的人际关系的员工队伍，而不是因循守旧的教条主义者。丰田公司的全面招聘体系正是为此而设计的，基本能力、心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。

任何事物都有其两面性，丰田全面招聘体系也不是完美无缺的，她也存在一些不足，主要表现在以下几个方面：

①对公司基本运行环境要求高。丰田公司全面招聘体系要求企业具有相对成熟的战略、企业文化，各项业务流程规范[3]。全面招聘体系的建立需要打破传统招聘的管理模式和工作流程，需要各业务部门共同参与、支持，而不仅仅是人力资源部自行主导。

于成本投入高，难以短期内建成并实施。建立全面招聘体系需要大量的前期基础工作，如建立公司战略及人力资源规划、企业ERP系统、各岗位素质模型数据库、全体员工的培训体系、系统的人才测评工具等。这些都需要企业投入大量的人力和财力，不是一般企业所能承受的。

4 如何建立全面招聘体系的几点建议

全面招聘体系是一个系统工程，是以公司的战略和企业文化为导向，以现代信息化技术为支撑，需要企业各部门共同参与，将招募、甄选、录用、评估等一系列招聘程序的系统化结合起来。无数实践证明照搬国外优秀企业成功经验是行不通的，现就国内企业建立全面招聘体系提几点思考和建议。

4.1 建立企业全面招聘体系是大势所趋

传统的招聘多为“按岗择人”，当岗位有需求时，依据岗位职责和任职资格要求，进行“填补式”招聘，多为被动招聘，较少的考虑企业发展战略和员工发展，不利于公司可持续的人才培养。现代企业的竞争归根结底还是人才竞争，招聘作为企业人才队伍建设的出发点，只有把好入口关，才有可能建立高素质的人才队伍，建立以公司战略和企业文化为导向的招聘体系势在必行[4]。

4.2 全面招聘体系要以企业文化和竞争战略为指导

在战略人力资源管理理念下，人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分，强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行，员工必须符合企业发展战略的要求，并按照特定的行为方式来开展工作。因此全面招聘体系的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析，识别实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。因此，基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。在实施招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景、业务特征、经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素，并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

4.3 评估企业现状，扎实做好各项基础工作

建立全面招聘体系前首先应对企业进行全面评估，公司是否有明确的战略目标和成型的企业文化，是否建立高效的企业管理信息系统、是否具备一定的人员规模，建议小微型企业和初创企业暂缓考虑建立全面招聘体系。对于已具备建立全面招聘体系的企业，首先应完成各项基础工作准备，如：人力资源管理战略的制定、标准岗位体系建立、任职资格体系及胜任能力模型建立、人才评价中心及各类测评工具建立等等。全面招聘体系应建立在公司信息化应用程度较高的企业，便于公司建立各类人才数据库和人才评价模型。

4.4 借助外脑，充分利用第三方市场资源

在社会分工高度精细化的今天，在建立全面招聘体系的过程中，我们要善于发现和利用第三方资源为企业服务，他们拥有更专业的技术，更成熟的操作模式，可以让企业专注做更重要的事情[5]。如建立岗位胜任能力模型、招聘信息发布及初步筛选、职业及心理测评等，如果企业自身完成，可能需要更多的人力和成本，得不偿失。

4.5 循序渐进，先行试点，逐步全面展开

全面招聘体系建立不是一朝一夕所能完成，需要企业逐步完成各项基础工作准备后实施，在实施的过程中，不断改进完善。笔者建议，企业应先行试点，由点到面，逐步实施，不断修正和完善，确保体系符合公司战略发展和企业文化要求。

4.6 注重培训，理念领导

全面招聘体系是个全员参与的工作，要求各部门密切配合。在体系实施过程中，企业应组织相关人员进行工作理念和专业技能的培训，引导公司领导、各部门转变传统观念，切实认识到招聘不再仅仅是人力资源部的工作，发挥各个业务单元的主观能动性。

传统的人员招聘模式已经无法满足企业可持续发展的需要，建立以为企业战略服务为目标的全面招聘体系得到越来越多企业家的认同。好的管理理念需要正确的路径去贯彻实施，才能真正发挥管理效能。基于企业文化和战略、以现代信息化技术为支撑、充分调动和整合企业内外资源的全面招聘管理体系目前尚处于起步阶段，任重道远。我们有理由相信，全面招聘体系可以成为企业管理的一大有利工具。