探索创新，助力发展——中国交通银行内部审计模式浅析

张奇

（广西大学，南宁 530000）

1 引言

银行是经营风险的企业，经营的关键就是处理好收益与风险的平衡，因其自有资金占比较低，存在杠杆效应，风险集中度远高于其他行业，同时银行又是国家经济的命脉，承担着促进经济稳健发展、社会稳定的责任，因此银行内部风险管理尤为重要。随着互联网金融的兴起，金融技术创新的发展，使得银行的业务不断丰富和趋于复杂化，银行经营风险呈现逐年几何级增长。而近年来银行破产法的推进，保险理赔制度的引入，使商业银行正逐步脱离了国家的保护，银行业“大而不倒、僵而不死”的怪圈将不复存在。为了应对环境的变化，提升自身的风险防范能力，各家商业银行都在努力打造各自的风险防控体系、完善内部审计制度。对于内部审计，国际内部审计师协会（IIA）定义其为一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。经过近几年的发展，我国银行业已逐步建立起以银行整体业务系统为核心、以管理为导向的内部审计体系，但其与金融业整体发展现状相比，仍存在很大缺陷与不足，如何加强和完善银行内部审计机制，成为所有商业银行当前乃至未来很长时间内面临的重大课题[1]。

2 问题分析

2.1 商业银行内部审计存在的问题

2.1.1 独立性和权威性多流于形式

独立性和权威性是内部审计两项最重要的原则，审计必须要与经营相区分，并且内部审计部门要被赋予一定地位，必要时应直接受银行高层管理，只有这样才能使独立性和权威性得到充分落实，才能客观、公平、公正的评价经营成果。

然而，由于改革不彻底，多数银行内部审计仅体现为“形式独立”，内审部门未实现董事会直管，仍由各级行长管理，混乱的隶属关系导致权威性欠缺，甚至丧失了独立性。

多数银行经营机构采取自负盈亏的模式，经营机构负责人为了完成绩效，在经营决策时往往偏重盈利而忽略风险，做一些冒险“越界”操作，而信息传导时多数已被管理层修饰，董事会无法掌握真实的信息，而审计部门与被审计对象之间存在千丝万缕的利益关系，造成无法客观公正的进行评价，审计工作完全流于形式。

2.1.2 审计风险得不到应有的重视

多数银行高层存在风险管理意识薄弱，对内部审计风险理解不够深入的情况，内部审计工作仅局限在会计凭证的真实性、完整性检查和操作流程的合规性方面,局限性太大，重心也停留在事后审计，缺少事前预警、事中控制的动态审计。而随着商业银行经营范围的拓展，互联网技术的广泛应用，银行业务更新、产品创新迅猛发展，但与之配套的审计内容却未能及时更新，风险防范手段滞后，无法及时实施有效的内部监控和风险评估。

2.1.3 手段单一，技术落后，审计周期长，效果差

与国际银行业先进的风险导向审计相比，我国银行业仍普遍停留在对账目详细审计或抽样审计的稽查上，审计周期长，风险防控效果差。随着银行业务处理和管理系统的电子化，与之匹配的审计手段信息化、数据化和监测模型化还处于摸索和建设阶段度，也严重影响了内部审计职能的实施。

2.1.4 缺少高素质的审计团队

审计是专业性极强的工作，审计人员除了必须具备专业技术能力以外，还需掌握法律、国际贸易等相关知识、具备丰富的工作经验，并要与时俱进，及时适应监管政策、经济环境变化和金融产品的创新，是高复合型人才。但由于人才培养周期长，专业性强，目前我国银行业普遍存在审计人员缺失，敞口较大的现状。

面对内部审计发展困境，中国交通银行锐意进取，开拓创新，通过机构整合、人员选拔机制、管理体系重建、信息科技平台搭建等一系列卓有成效的举措，闯出了属于交通银行审计自己的一片蓝海。

3 政策及建议

3.1 政策

3.1.1 结合自身发展需要，向风险导向审计转型

全行各级审计部门由总行垂直管理，独立于经营机构，以确保审计工作的有效性，审计人员隶属于总行，采用派驻经营机构形式，提高审计工作的独立性，提高内部审计工作质量，弱化信息传递失真。

民生银行素来以开拓创新而闻名，为配合全行的改革与发展，民生银行建立了专业化审计团队，并不断完善自身的内审管理体系。在国内，民生银行率先设立针对新产品和IT的专业化审计机构，按条线稽核的同时，还单独设立非现场审计中心，有效支持了专业化审计的发展。

针对全行事业部改革，新设了派驻性质的事业部审计中心、行业事业部审计中心和现场审计中心；派驻事业部、行业部审计中心负责对事业部进行审计检查，强化对事业部的内控管理和风险评价；现场审计中心负责组织和实施全行性的全面现场审计和公共业务等方面的审计。而为了顺应“流程银行”改革需要，探索打造“前台监控、中台检查、后台治理”的流程化审计模式。

3.1.2 开发银行非现场审计系统，防控系统性风险

伴随银行业务流程电子化和数据处理信息化，交通银行在同业率先开发了非现场审计平台，彻底改变了审计手段单一，技术落后的现状，实现7*24小时业务不间断风险监控与预警。系统平台设计基于全流程监控的理念，基本覆盖业务操作过程中的重点环节和风险点，风控模型建立方面，也充分吸收了过往行内审计工作中发现的问题和同业案件反映出的监控盲点，建立多维度，立体交叉式的排查体系，使监控工作更有针对性，提高工作效率。与此同时民生银行还开发了审计管理信息系统，真正实现了审计工作无纸化、信息化办公，也实现了审计结果的行内共享，有效提升行内审计工作的整体水平。

3.1.3 建立内部审计标准化、流程化的高效运行管理机制，确保审计工作质量

①以制度、规章为基石，不断统一规范全行审计工作标准、流程和手段，确保审计结果的一致性，全面推进民生银行内部审计作业标准化进程。②结合内外部经济政策和环境的变化，以风险为导向，合理配置资源，制定针对性的审计工作计划、审计频率、方式和内容、对重点环节进行重点监控，提升内部审计工作效率。③规范全行审计工作流程，全面提升审计工作质量，一是实施审计项目主审人负责制。二是推行审计三级复核制。三是公开接受被审计对象的监督。四是建立清晰的报告路径。审计结果采用双线报告机制，并可根据内容的重要性和使用者的需求出具不同层面的审计报告和专项审计报告，最大限度确保审计工作的质量。

3.2 建议

3.2.1 建立内部控制评价体系，搭建资源共享平台

依托COSO框架，交通银行从内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正五个维度，打造出与自身经营模式和特点的相匹配的内部控制评价体系，体系已覆盖全行主要业务流程和风险点，能够较为客观地评价全行的经营活动，为管理层的经营决策提供准确的依据。

3.2.2 强化审计问题后续整改和问责机制，确保风险得到有效防控

交通银行将内控考核与经营业绩相挂钩，内审发现问题的整改情况直接关联到经营业绩的兑现，最大程度调动经营机构整改的积极性，审计部门也会建立后续的跟踪机制，全程监控问题的整改情况，并对整改结果进行重新审计，重新做出客观的评价。同时编写民生银行内部的行内小法，根据违规问题的性质和责任人的态度，依法进行问责，树立行内“有法必依，违法必究，执法必严”的合规风气。

3.2.3 注重以人为本，打造专业、高素质的审计团队

交通银行秉承人才是商业银行经营之本，也是审计创新之本的理念，注重人才的选拔和培养，鼓励员工自主学习专业知识，通过建立优秀人才储备库，多渠道选拔专业素质高的复合型人才，做到人尽其才，才尽其用。

总行人力资源部和审计部也结合交通银行自身情况，制定了审计人员的任职标准和准入条件，通过完善激励、晋升和退出机制，打造高素质、充满激情的审计团队。

通过以上一系列举措的创新与实施，民生银行内部审计已实现了从被动的查防堵漏为主，到向风险导向审计的转变，有力保障了银行各项业务的健康高速发展，也为全行战略转型的实施起到了“保驾护航”作用。