中层领导岗位绩效工资体系设计研究——以S研究所为例

郭晓冬

（中国电子科技集团公司第十研究所，成都610036）

1 研究背景

本研究对象S研究所是一家技术知识密集型研究所，同时作为事业单位，岗位分红权、股权激励等激励机制不能实施，工资总额受管控。如何将作为管理中坚力量的中层领导岗位履职情况、工作业绩与收入挂钩，使其既有外部公平性、又有内部公平性，是此研究所薪酬管理的重要课题，也是本研究的研究内容[1]。

S研究所的业务处于竞争领域，实现经济利润是其主要的发展目标。同时，S研究所的岗位管理、绩效管理、产出核算等方面已有较规范的制度且实施多年，具备管理基础。因此，在定位与管理能力梳理基础上，S研究所确定了基于“岗位和绩效相结合”的中层领导薪酬支付模式。本研究探索的即是如何设计S研究所中层领导的岗位、绩效工资。

2 基于岗位价值评估的岗位工资设计

S研究所中层干部的岗位工资基于岗位价值设计，具体的设计步骤包括：

2.1 岗位设置与岗位职责梳理

基于战略定位与组织机构设置，S研究所根据部门职责、管理幅度、管理难度设计了各部门的中层领导岗位。再通过部门职责分解、头脑风暴法、高层领导访谈等方法，梳理岗位职责，编写了所有中层领导岗位的岗位说明书，明确了岗位职责、上下级关系、任职资格要求、工作环境等。

2.2 岗位价值评估

之后，S研究所采取了因素比较法开展了岗位价值评估，评估因素包括知识、解决问题、合作、管理幅度、管理难度。评估人包括高层领导、中层领导、员工代表、外部专家，通过数据整理与分析最终确定各中层领导岗位的岗位价值。

其他研究所与企业也可采用此方法评估岗位价值，需要注意的是以下几个原则：首先，岗位价值评估的是岗位在本研究所或企业的相对价值，而不是绝对价值。且与其他企业同类岗位的价值也不具备完全可比性。其次，岗位价值评估的是岗位在通常状态下的常有职责，而不是突发状态下临时增加的职责。再次，根据岗位性质不同，评估岗位的方法可以不同，如对于岗位数量很少的小企业，可以采用排序法评估。采用因素比较法，也可以选取不同的评估要素或赋予不同的评估权重。最后，岗位价值评估并不是一劳永逸，要根据研究所或企业的战略变化、岗位职责变化等不定期重新评估。

2.3 岗位工资的确定与调整机制设计

S研究所基于岗位价值评估结果、宽带薪酬理念，确定了所有中层领导的岗位工资薪级及薪档。根据外部行业市场水平对标、内部薪酬差距策略，确定了薪级间的级差、同薪级间的档差，从而确定了岗位工资表，再根据定岗情况确定了中层领导的岗位工资。同时，S研究所设计了岗位工资调整机制，除设计了薪随岗变的调整机制外，还设计了岗位没有发生变化时的岗位工资标准调整和依据积分制度调整机制。其中积分因素包括年度考核结果、工龄、职称、学历、特殊贡献等因素（包括正分与负分），积满一定分数后可上调或下调一档岗位工资。

3 基于产出与个人绩效考核的绩效工资设计

S研究所中层领导绩效工资基于以下几个管理现状设计：首先，研究所是以经济利润实现为目的的研究所，中层领导的绩效公司首先要与研究所的产出挂钩。其次，由于部门性质与定位不同，部门与经济指标的挂钩程度也不同，因此，需对部门进行分类。最后，中层领导的绩效工资也要与个人绩效考核结果挂钩。基于以上设计原则，S研究所设计了中层领导绩效工资确定模型：中层领导绩效工资=绩效工资基数*个人绩效考核系数。其中：产出部门中层领导的绩效工资基数=产出值*产出值提取系数；非产出部门中层领导的绩效工资基数=产出部门中层领导的绩效工资基数*部门绩效系数

3.1 产出值、产出值提取系数

产出值是指根据研究所战略选取的最重要的经济指标，可以是营业收入、净利润等某一个指标或某几个指标的加权组合。同时，设置产出提取系数，从而计算出绩效工资基数。直接产出部门直接按照产出值乘以产出提取系数计算出绩效工资基数，其他部门则通过部门绩效系数与产出部门的绩效工资基数挂钩，部门绩效系数详见下一点阐述。值得注意的是，产出值、产出提取系数不能永远维持不变，应根据研究所或企业的战略目标、未来发展重点等因素适时调整。

3.2 部门绩效系数

S研究所根据业务分工、部门定位及与研究所产出挂钩程度，将部门进行分类，分为直接产出部门、生产部门、保障部门、职能部门等。同时，将产出部门的部门系数设置为1，其他部门依据对战略和产出的贡献度、部门职责、研究所薪酬差距等薪酬策略设置了不同的绩效系数。从而实现产出部门中层领导的绩效工资与产出直接挂钩，其他非产出部门与产出部门挂钩，最终实现研究所产出高、中层领导的绩效工资基数则高，反之则低。值得注意的是，部门绩效系数不是永远维持不变的，应根据研究所或企业的战略目标、部门职责变化及是否承担重大专项工作等因素适时调整。

3.3 个人绩效考核系数

S研究所已建立分层分级的绩效考核制度，对于中层领导主要从年度目标完成情况、能力素质、队伍建设等几个指标进行考核。考核结果充分反馈并共同制定了改进计划，广泛应用于评优、推优、培训等方面，具备应用于绩效工资的管理基础。因此，S研究所根据中层干部的年度考核结果，设置了个人绩效考核系数，实现了绩效工资与业绩表现挂钩，如同一部门的副职虽然绩效工资基数相同，但由于个人绩效考核结果不同，最终的绩效工资也不同。

4 S研究所中层领导岗位绩效工资体系实施效果分析

S研究所通过岗位绩效工资体系设计，优化了中层领导薪酬结构，提高了收入分配规则的透明度，实现了薪酬分配机制的程序公平。同时，通过岗位价值评估、部门战略贡献度评价、个人绩效考核及考核结果应用，拉开了中层领导收入差距，实现了“岗位能上能下”、“收入能高能低”，避免了平均主义的问题。最后，在中层领导中树立了“单位产出、个人绩效共同决定个人收入”的理念，关注研究所发展的责任意识得到增强。

5 中层领导其他激励机制及配套管理机制设计

5.1 其他激励机制设计

S研究所还设计了特别贡献奖励，奖励在生产经营中的重大贡献和倡导的行为。同时，设计了集福利、荣誉奖励、发展通道、社会地位为一体的多元激励体系。但另一方面，作为事业单位，岗位分红激励、项目分红激励、股权激励等激励机制还不能使用，目前也只能跟进政策，待后续国家政策允许后才能开展。

5.2 配套管理机制设计

薪酬体系是否有效还取决于其他管理环节是否科学合理，如产出部门核算机制是否合理、个人绩效考核制度是否公平、“按劳分配”的企业文化是否宣贯到位等，需同步完善这些配套机制。同时，作为事业单位的中层领导，除承担管理职责外，还需廉洁自律、作风优良，因此在设计激励机制的同时，还应设计约束机制，如严格执行国家法律法规、研究所规章制度等，保证权利与责任的对等。

6 结语

本研究基于S研究所体制机制及管理基础分析，提出了中层领导岗位工资、绩效工资的设计方法。同时提出，中层领导薪酬体系设计也需要其他管理机制的支撑，如产出核算、绩效考核、企业文化、约束机制等。设计方法不仅适用于S研究所，也适用于其他研究所及企业，具有较好的适用与推广价值。