飞机制造企业内外供应链管理问题研究

李长庆，匡君君

（中航通飞华南飞机工业有限公司，广东珠海519040）

1 引言

现在市场竞争主体，已经从以往企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。公司作为一个新生飞机制造企业，供应链管理好坏成为公司能否顺利、快速发展的关键要素。

2 公司供应链管理存在问题及原因分析

供应链是企业通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，到半成品、成品，最后送到消费者手中，将供货商、制造商、销售商、用户连成整体的功能网链结构模式，是企业基础管理的整合及前向（供货商）和后向（客户）管理的延伸，企业基础管理影响企业内部供应链管理，前向和后向管理关联外部供应链管理[1]。

2.1 公司内部供应链管理

企业内部供应链管理包括供、产、销、财务成本、质量、技术、库存、人力资源、决策支持管理等内容。企业内部供应链管理的好坏直接反映了企业管理水平的高低、决策速度的快慢[2]。

在型号研制中，以项目总师负责总体统筹协调，生产部门下达生产计划，采购等部门配合完成各项物资采购订货，而生产车间则依据生产计划开展物料申请、装配生产工作。

由于信息化手段的限制，生产计划信息、需求信息、采购信息以及库存信息无法实现实时共享，导致生产计划变更无法及时得到响应，各类信息无法进行动态回馈，造成人员待工和管理成本增加，生产计划与采购计划脱节、现场物料需求与库房供应难协调矛盾较为严重。

①生产准备周期长，往返取物料及物料短缺常导致空闲待工。工人依据主管工艺给的配套物料清单去库房核实，如果有相应物料，则填写领料单领用；如果没有则无法领取，导致一项物料配套往返折腾多次，导致生产延缓。②库房管理手段落后，账物不符，易造成物料供给短缺，影响生产计划决策和生产指令编制，造成计划可执行率低，加工工艺无法实现。③无法有效跟踪车间物流进程及工序进度，生产响应能力低。生产车间同库房中信息流通不畅、彼此信息隔断，没有形成有效的信息沟通机制，导致现场不了解库房、库房无法跟踪现场进度。④被动的供给模式容易造成物料管理混乱、生产浪费、延误加工，影响整个车间物流敏捷性和经济性。

2.2 公司外部供应链管理

供应链管理强调的是把主要精力放在企业关键业务上，充分发挥其优势，非核心业务由合作企业完成[3]，依据公司目前的现实条件以及发展战略规划，必然存在着业务外包，以在研某通用飞机为例，所涉及的外包业务主要包括：原材料、标准件、成品采购，成型/胶接/装配工装订货，金属件、透明件等外协。

2.2.1 原材料、标准件、装机成品采购

该款机型所用原材料、标准件以及成品绝大部分采用国外标准，必然要求采购部门通过国内代理商或寻求国际合作获得服务。寻求国际合作、形成长期合作关系尚未成熟，需要彼此建立互信，在设计、生产、竞争策略等方面达到良好的协调。同时，因该机型处在研制阶段，存在物料种类多、需求量少的情况，对采购周期和成本角度都是很大挑战。

2.2.2 外协外包业务

复材零部件制造业务是公司发展的核心业务，配套的工装设计制造则作为非核心业务委托供货商完成。其他金属零组件以及玻璃非金属零组件的制造均由供货商完成制造工作。对于外包供货商的质量管控、交付进度管控，对于新生飞机制造企业是一大难题。

2.2.3 问题分析研究

从供货商选择准入、工艺能力鉴定到合格供货商工艺过程控制、产品质量控制等整个外部供应链管理的过程中，存在问题如下：

①周期控制问题。第一,采购物料交付进度不理想，尤其制造周期长、重要程度高、市场获取能力差的关键物料经常脱期。造成对生产线的物料供应不及时，不及时供应的物料占总采购物料数量比例较高。第二,原材料、标准件、成附件采购因涉及到的标准种类多、采购数量少、有些是难采购项目，同大部分的国际供货商又是第一次进行业务合作，没有建立互利互信的合作伙伴关系，导致该部分采购任务难以推进。第三,对于工艺装备，因前期飞机产品数模迟迟未定型，使得后续工装设计拖延了周期；试制、试装过程或在后续生产过程中暴露的工装返修或返厂问题较为普遍。第四,因外协加工零部件供货商在其原材料采购、标准件采购以及零件制造过程中存在次级供货商管理协调难等问题使得外协加工严重阻碍了研制周期。②成本管控问题。第一，由于民用飞机研制特殊性，要求供货商必须具备一定的资质，供货商范围就相对狭小，在价格谈判中处于劣势，讨价还价能力弱。第二，面对快速变化的市场，往往缺乏应变策略与应变能力，时间成本不断超越采购可控成本，导致整体采购成本居高不下。

3 公司供应链管理的解决方案

飞机研制阶段，针对存在的问题，需要公司不断改进和优化供应链管理策略。

3.1 建立良好的企业计划管控体系

企业各层计划的编制需要准确的信息资源，基础数据、业务数据的准确性、及时性、完整性是计划编制、调整、控制的基础[4]。主进度计划编制要基于项目总体安排或订单要求合理制定；装配排产计划编制的信息来源包括：主进度计划（交付时间）、MBOM（品种、数量、架次有效性）、工艺路线（工序配套、作业时间）；采购计划编制的信息来源包括：零件生产计划（零件投产时间）、MBOM、物料的现有库存（收、发、报废数量）、已经下达的采购申请和采购订单。各计划的制定应该建立在企业良好的信息数据管控基础上，通过实时共享有效的信息数据，确保企业信息供应链可以快速、及时、准确地反映物资供应链的状态。

3.2 对外部供应链建立长期合作理念

对于外部供应链的管理，最为重要的是同供货商建立长期合作理念，以达到优化成本和缓解交付压力的局面。

①让供货商了解企业的生产程序和生产能力，使供货商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供货商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供货商明确企业的希望，以使自己能随时达到公司要求的目标；②企业与供货商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，双方共同为型号的成本和成功负责，以达到双赢的目的。

3.3 建立企业资源管理模型

借助信息化手段建立企业资源管理系统，实现采购与供货商管理、产品库存管理等有效管控、实施更新，合理地配置公司的有限资源。

建立ERP系统客户订单录入和预测支持功能、物料需求计划展开功能、产品库存管理功能，能实现来自车间和采购部门的超期预警功能。建立采购与供货商管理系统，实现对供货商信息的全面实时掌控，在减少资金占用的前提下保障材料、零部件、成品等原料保质保量准时到位。

4 结论

本文通过分析公司内外的供应链管理，详细分析了存在的问题以及解决措施。制造技术还必须与信息技术相结合，在先进的管理模式下才能在生产中充分发挥作用，将生产、物料系统在不同层面上有机地联系起来，从系统化的角度出发去设计、分析、研究和改进原料供应过程，开发贯通生产、计划和仓储的系统，全力提升供应链管理水平。