基于财务共享理念下的财务转型问题探讨

李明志

摘要：随着新时期企业改革的不断深入，企业财务部门工作模式与内容不断更新，逐步形成了以会计核算为基础、预算管理为核心、财务分析和成本控制为导向、资金管理和资产管理为支撑点、财务集团化管控为保障的多维立体式财务工作框架，对此企业财务部门应该做好转型工作，及时了解和掌握企业的整体运营情况，建立规范、统一的企业财务管理体系。本文将以此为研究对象，对具体的转型问题做出讨论，并提出相应的转型对策，希望能够为相关专业提供可以参考的理论依据。

关键词：企业财务;转型;问题;对策

一、财务共享基本概述及特点分析

上个世纪八十年代，共享服务理念由西方传入我国，近年来受到了我国企业的重点关注，很多大型企业以及集团开始将财务共享服务模式引进企业管理工作中，并建立了相关的工作流程与制度，取得了比较好的效果，接下来文章着重阐述财务共享的概念以及相关特点，为后续具体分析问题做好理论支持。

（一）财务共享模式概述

财务共享模式指的是在企业财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量，降低企业的经营成本，以创造更大的经济价值，从企业管理的角度出发，对企业内部财务展开分布式管理。

（二）财务共享模式的主要特点

共享服务促使企业管理方式发生了重大转变，而财务共享服务是其中的一种表现形式，企业依托专业的分工、标准的设计流程与先进的信息技术，以企业管理为出发点提供服务。具有如下特点：服务性，为企业集团的各个层级机构提供财务集中处理的服务，适应企业发展需求。信息化，财务共享以信息化为支持，借助信息系统完成在线操作。规模性，财务共享为企业提供相关的财务服务，将其中重复率高且相近的业务集合起来共同处理，压缩了企业的经营成本。专业性，财务共享模式需配置专业化的管理者与技术工作者。规范性，财务共享模式应用统一的规范与标准，实现高效运作。

二、财务共享理念下财务转型面临的问题

（一）财务管理模式相对薄弱

受现有经济体制的影响，很多企业仍采用传统的财务管理模式，而全面预算、资金管理、成本控制等科学管理方法尚未得到有效开展。传统的财务管理模式难以满足企业快速发展对企业管理的要求，是企业财务转型道路上的障碍。传统的财务管理模式尚未建立统一、规范的会计核算系统，企业资金不能集中管理和分配使用;资产管理功力不足，财务管理缺少业务信息支持，财务信息无法充分发挥应有的作用;财务核算处理基本是依据业务单据手工进行，票证的审查、核算工作量大且效率不高。报表加工、数据收集工作量大，但对经营的分析支撑却不足。会计核算与业务管控组织混淆，导致额外的业务处理，基础数据管理尚需进一步完善。

（二）财务工作工具相对落后

在上述分析中已经提到，财务共享理念下需要企业财务人员在财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量。但在实际工作中，财务信息化程度普遍较低，无法满足财务共享理念下财务转型的需要;另外，各业务系统的功能应用深度不足，并且整体缺乏规划性，随着业务发展，功能的前瞻性和拓展性不够，导致数据资源散落分布，企业管理数据的采集、处理口径不一致，难以形成有效信息。因此在后续对策研究过程中，企业应该加强财务转型技术与工具支持，完善工作流程与制度。

（三）财务工作人员综合能力有待提升

财务共享模式下，企业财务管理模式发生了重大改变，对于财务人员的素质有了新的要求，但目前大部分企业财务人员工作思路比较落后，习惯单纯的从财务核算角度对问题进行思考，没有站在企业管理角度思考财务工作模式的改变对于企业整体经营方向的影响;另外，缺乏对已有工作流程完善的能力，财务共享模式下，需要利用信息技术与互联网思维对已有财务工作进行革新，但是很多企业财务管理人员不具备这方面的能力，无法培养出能够胜任新模式的财务工作人员，对财务共享理念下财务转型中的问题无法及时应对，造成整体工作的滞后性，这需要在之后的相关对策中进行处理。

三、财务共享下企业财务转型具体对策

（一）完善企业财务办公组织形式

第一，科学设定企业的机构职能。财务共享中心的建设为财务部、业务部的结构与职责带来了变革。企业财务共享中心的职能结构设定十分关键。因此应当结合企业特征，采用问责的方法，责任落实到机构、个人，确保基础核算和管理工作的分离。第二，有效制定各级别的权限。需要从财务共享中心制度的设计入手，对问题进行系统分析。如集团企业可将整体的组织体系划为三层：共享服务、业务账务、专业服务。共享服务主要为集团所有层提供服务;业务财务一般负责与企业业务产生直接关系的财务计划、财务分析、预算管理等工作;专业服务负责与集团财务有关的成本规划、财务管理、税务分析等工作。

（二）优化财务工作流程与办公制度

第一，企业需要统一标准，找出工作流程的关键点。制定流程制度方面，应当秉承从简到繁、从易到难的原则。前提是标准的一致性。标准是指对财务核算、业务审批的标准进行统一设定;一致性是指会计有关的政策、科目、核算细节之间的统一。然后由财务专业人员对以往的流程进行分解，找出流程的关键点，提升企业预前处理水平。同时，在财务、业务工作流程制度的建设上突出“企业管理”的理念，秉承“业务流程全覆盖”的原则。第二，加强流程制度的后期优化管理。如果企业没有及时处理流程制度在执行期间出现的问题，忽略制度的后期管理，则会严重影响制度的执行力，导致财务共享中心的工作无法顺利展开。所以，应当加强财务工作的监管力度，根据需要及时对制度进行调整与优化。

（三）统筹协调财务管理制度

第一，细化财务流程的规定内容。为了增强企业财务共享中心管理的应用效果，确保财务、业务工作人员有效落实制度，企业可以依据实际发展情况，发行相关的工作指南，同时严格制定财务共享模式下的各机构岗位职责。第二，优化财务内控的管理制度。企业实行财务共享模式以后，会把以往比较分散的项目统一整合到共享服务平台。财务内控制度应当包含：预防资金外流的管理制度、经共享中心平台相关资产的登记、折旧等政策，以确保资产信息的真实性。第三，实行财务的审批制度，建立交互式的核查体系。企业成立财务共享中心以后，各個分支企业全部银行账户会交于总部，货币资金的统一使用与集中管理，既缓解了分散管理资金调动难的问题，又规避了审计、法律方面的风险。财务审批的制度同样不可或缺。具体审批程序可以设置如下：经过基层职员初步审核后，交予共享中心职员复核，最后由主管人员进行审批。

（四）建立科学的人才管理制度

第一，设定财务共享中心工作者的培训计划。企业实行共享中心以后，会对财务、业务工作人员进行重新定位，财务不但要熟练掌握相关工作技能，而且需要对业务前端进行认识。为此，企业应当加强职工的培训力度。在财务共享中心发展的各个时期，展开相应的培训与管理。第二，建立轮岗式管理制度。对基础交易型的职工，由于工作的技术性不强，因此只需要通过岗前培训与业务培训。轮岗培训可以提升工作的积极性，有利于全面提升能力。对财务类或决策类的职工，一般作为管理人员，综合素质、技术含量、专业技能等要求都很高，培训可以丰富业务贮备量，便于企业培养中高层的管理人才。

四、结语

综上所述，建立财务共享中心制度带动了企业会计实现信息化管理，为企业完善现代管理制度提供了可靠的保障，顺应了新时代经济发展潮流。领导者应当依据企业的实际情况，权衡利弊，确保财务共享中心有效运行，为企业降本增效、集中优势，在市场竞争中取得良好发展。

参考文献：

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