房地产企业全面预算管理问题的思考

陈文杰

【摘要】本文论述了在新的经济发展阶段中国房地产企业全面预算管理的重要意义，针对房地产企业在全面预算工作实践中的具体问题进行了分析，并提出解决这些问题的对策，以期为房地产企业提高全面预算管理水平提供一些思路。

【关键词】全面预算 房地产企业 信息化

一、房地产企业全面预算管理的重要意义

过去20年，中国房地产行业虽然在中国经济高速增长的大背景下得到了迅猛发展，但是也面临诸多风险，主要集中在以下三个方面：

首先，在宏观经济层面，随着中国进入新的发展周期，经济环境面临着诸多困境： 劳动力红利耗尽、投资拉动经济的性价比降低、产业转型升级的任务繁重、政府债务叠加、金融风险累积，为了应对新的形势，国家加强了金融监管，“暴利”行业赖以生存的货币宽松时代已经结束。

其次，在房地产政策层面，2010年起国家对楼市的调控加码为限购限贷，2013年限价成为新工具，2017年限售横空出世，楼市“四限”已经成为新的格局，”房子是用来住的，不是用来炒的”，“租售并举”“共有产权房”，一系列全新的理念预示着在未来中国房地产行业将告别过去“占地为王”的黄金时代。

第三，宏观经济环境和政策环境的变化加剧了房地产行业内的竞争程度，房地产行业的平均利润率大幅下调，中国房地产行业自由增长的局面不复存在，业内企业在激烈竞争中资金链断裂的现象时有发生，房地产企业各种并购、重组频频出现。房地产企业要在如此复杂多变且竞争激烈的行业中立于不败之地，实现企业自身生存和发展，必须改变过去追求规模扩张的粗放的管理模式，实施注重效率和质量的精细化管理，实现企业管理水平升级，进而实现企业竞争能力的全面提升。全面预算管理正是实现企业管理水平升级不可或缺的管理工具。

另外，房地产企业经营具有投资金额巨大、投资周期长、生产开发环节多、受政策面影响大等特点，房地产企业经营特点决定了其高风险性，要求企业必须具有清晰的战略目标，合理制定战略规划和经营目标，并且高效地配置内部资源，全员参与、全流程管理才能实现企业的健康发展。全面预算管理就是以全面预算为基础、全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全面跟踪的管理系统，全面预算是房地产企业实现战略规划、落实经营目标的具体行动计划。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题分析

在實际工作中房地产企业全面预算管理大多存在以下几个方面的问题：

（一）注重局部利益，忽视了企业全局性战略目标；注重短期目标，忽视了企业长远发展规划

由于房地产企业项目管理的特殊性，以及长久以来“占地为王”发展模式的影响，导致很多房地产企业往往以单个的房地产开发项目作为预算管理的起点和核心进行预算管理，根据已获取的开发用地编制项目开发预算。当企业同时在多地区开发多个项目时，由于没有统一的战略目标指导预算管理，企业内部资源无法合理有效地配置，各项目各自为政相互掣肘、各管理环节难以统筹协调，造成企业内部资源的极大浪费，管理效率低下，更有甚者会给企业带来经营危机。

房地产企业开发产品具有投资周期长的特点，一个开发项目短则二三年，长则三五年，有些商业地产项目开发周期更长，当房地产企业同时运作多个开发项目时，势必考虑长远规划，通过企业中长期预算的编制和管理落实长期经营目标。但是现实工作中，多数企业面对巨大的市场压力时和资金压力时，非常重视短期的年度预算管理，忽视了中长期的预算管理，年度、季度、月度预算编制、执行、考核工作十分细致，而没有将企业未来三至五年甚至更长的发展期纳入预算管理，导致企业短期行为普遍，各种资源包括资金、人力无法进行合理的中长期配置，造成企业发展波动较大，很难形成一个持续稳定的发展周期。

（二）房地产企业预算偏重于数字化，简单粗放，缺乏基于科学论证和精心策划的详细实施方案的支撑

房地产企业开发经营管理环节繁多，涉及买地、规划报建、设计、招标、工程施工、营销、物业管理、商业运营等多个环节，并且环环相扣相互制约，对口土地规划、工程设计、建设管理、税务、金融机构等多个技术专业和政府管理部门，变动因数复杂，多数房地产企业的预算编制过于简单、粗放，偏重于数字的罗列，既没有对房地产开发的各个环节进行充分和科学的研究认证，也无对预算执行进行详细分解的实施计划，更谈不上可操作性强的具体方案，边勘测、边设计边施工的三边工程仍然比较普遍，导致设计变更难以控制，施工图预算突破设计概算、竣工结算远超施工图预算的现象比比皆是，全面预算失去了对经营过程进行指导和控制的作用，全面预算管理形式化严重。

（三）全面预算管理缺乏健全的组织体系的支撑

当前，很多房地产企业没有建立科学有效的全面预算组织体系，全面预算管理没有一个有力的组织体系的保障，难以贯彻落实。在实际工作中，”制定企业战略是董事会的事，预算管理是财务部的事，绩效考评是人力资源部的事”成为企业的常态，预算编制、预算控制成为财务部的专项工作，而其他职能部门大多是被动地配合，财务部作为单一专业的职能部门，无法承担和完成覆盖企业全流程、全业务的综合性强的全面预算管理工作，往往只能闭门造车，惯常的做法是根据历年的财务数据编制未来的财务预算，这样的预算失去了对企业经营工作的指导作用，不具备可操作性，甚至导致各业务部门对企业全面预算管理的抵触。

（四）多数房地产企业全面预算管理注重成本费用控制，而忽视企业价值创造

相当一部分房地产企业在全面预算管理中仍然秉持传统的管理理念，片面地强调企业内部的成本费用的节约，而忽视了对企业价值增值的追求。这一点在房地产开发项目的设计和工程招标阶段表现犹其明显，在设计阶段，片面地追求降低工程造价，刻意选择建造成本较低而设计理念落后的设计方案，放弃建造成本较高的新材料、新工艺，导致企业开发产品落后、运行维护成本高、社会效益低，最终降低了企业的综合价值；在工程招标阶段，为了节约工程造价，片面地追求最低价中标，导致管理先进、质素优良的施工企业淘汰出局，资质低劣、技术落后的施工队伍参与工程建设，偷工减料现象频繁，工程质量和工程进度难以保证，甚至出现安全质量事故等，最终损伤了企业的品牌价值，得不偿失。endprint

（五）信息及网络技术在企业全面预算管理过程运用不够

单纯依靠财务部门传统的信息反馈手段难以避免信息反馈的片面性、滞后性、甚至失真，最后导致预算管理无法正真落实。

（六）在全面预算管理中偏重于结果的考核，而忽略了对全面预算执行过程的评估

由于全面预算管理的结果更容易以量化指标来体现，而全面预算管理的的过程更多是企业组织能力和综合管理能力的体现，所以导致企业对全面预算的考核较多的关注了预算目标的完成情况，却忽略了对预算管理过程的评估，不能通过对预算管理过程的有效评估及时发现和总结预算管理中的问题，导致预算管理水平无法提高的重要原因。

三、加强房地产企业全面预算管理的对策建议

（一）建立以企业战略目标为导向的全面预算管理制度

房地产企业全面预算是实现企业战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，全面预算必须以企业的战略规划和经营目标为依据，不能偏离企业的战略规划和经营目标。

房地产企业必须首先制定企业的战略发展目标，形成实现战略目标的具体步骤和方案，进而制定企业中长期经营目标，经营目标的时间跨度一般以3至5年为宜，以企业经营目标指导企业项目开发，包括确定企业将要进入的发展区域、规划企业的开发产品类型、产品市场定位、品牌营销策略以及产品设计总体方案，甚至包括企业长期战略合作伙伴如金融机构、材料供应商、总承包商的确定，在此基础上编制企业的中长期预算，通过企业中长期预算的编制，将企业的战略目标由企业决策层从上到下层层落实传递到企业基层，将企业的战略资源合理分配到各个基层单位，将经营目标层层细化和分解，只有这样企业全面预算管理才能真正成为实现企业战略目标的有效管理工具。

（二）建立健全企业全面预算管理的组织体系，保证企业全员参与全面预算管理

企业全面预算管理的组织体系由企业预算的决策机构、工作机构、和执行机构三个层次组成：企业董事会及其领导下的预算管理委员会、企业总经理构成全面预算管理的决策机构；企业各职能部门的专业人员组成预算管理办公室，形成全面预算管理的工作机构；企业内部各项目公司、分子公司形成全面预算的执行机构。只有建立了一个权责分明、分工明确的预算管理组织体系，才能保证预算管理的全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。

（三）改进房地产预算编制方法

通过对房地产开发各个环节的充分研究和认证，充实预算执行具体方案和实施步骤，加强预算的可操作性，改变过去那种单纯数字化、表格化的简单粗放的预算模式。房地产企业在全面预算编制的过程中，要对预算管理的各个环节包括土地获取、规划报建、方案设计、工程招标、营销推广、物业管理、商业运营以及税务、融资等方面等进行充分细致的研究，制定各个环节预算执行的可操作性方案和具体实施步骤，同时充分考虑在执行过程中的变量因素，在预算编制阶段预设应变措施，只用这样，才能保证企业的预算管理能够落到实处。

（四）改變落后的预算控制观念，将成本费用的控制与企业价值创造相结合

预算管理必须以实现企业价值最大化为先导，不能为了片面追求节约成本费用而忽视企业价值的实现，二者必须有机地结合起来。特别是在项目设计、工程招标以及商业运营阶段，必须要有价值创造的理念，要有正确的预算管理观念以及正确的成本控制观念，成本费用的节约不能以企业价值的流逝为代价，要改变那种预算管理就是为了省钱、为了节约的落后思想。成功的预算管理必然能为企业创造价值。

（五）实现信息化的全面预算管理模式

现代房地产企业全面预算管理是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的动态化、系统化管理过程，必须实现庞大的信息资源充分共享和及时反馈，使管理层对企业预算管理的动态过程进行整体认知和把握，使各参与部门保持良好的协同性，充分利用先进的信息网络技术，建立信息化的全面预算管理平台，实现预算管理的信息化、网络化，通过信息资源的共享、及时反馈，形成企业全员、各部门、全流程的目标统一、行动协调一致。

（六）要注重对预算组织工作的考核

对全面预算的考核既要重视目标完成情况的考核，又要注重对预算组织工作的考核，要对预算管理各个环节的工作质量进行认证评价，建立预算执行情况分析报告制度，通过对预算管理各个环节的长期不间断的监测和研究分析，及时准确地找出预算管理中存在的问题，例如：预算编制是否体现战略目标、预算分析是否及时、是否发现了经营中的问题和风险、是否有相应的改进措施、预算调整是否及时是否按程序执行等，总结出解决这些问题的方式方法，不断提高全面预算管理水平。

参考文献

[1]姬春燕.《房地产企业全面预算体系构建研究》[A].产业观察.2017.

[2]于化瀛.《房地产企业实施全面预算管理面临的困境和对策》[A].财会月刊.2016.16.

[3]张忠玲.《国有房地产企业全面预算管理存在的问题及应对策略》[A].财务与管理.2017.3.

[4]王双利.《探析房地产开发企业全面预算管理中存在的问题和对策》.经营管理者.2017.4.endprint