集合智慧——不确定时代的组织管理——《激活组织：从个体价值到集合智慧》简读

陈春花

1.北京大学国家发展研究院，北京，1008712.华南理工大学工商管理学院,广州，510640

导语无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

——彼得·德鲁克

1 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战

如今，如何让组织成员具有创造能力，感受工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是最为核心的组织管理与领导力挑战。这不是学术层面的探讨，而是基于我的亲身经历的经验之谈。在过去的三年，我与一家国内最大的农牧企业一起，经历完整的变革与转型，我和我的同事们所面对的挑战，不仅仅是企业本身的问题，也不仅仅是外部环境的问题，而是不确定性带来的全新挑战，而是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。

1.1 不确定性成为常态

三年前，我用“变化”来描述所面对的环境，那时对于我们每个人来说，“变化”是一个需要面对的挑战，“如何与变化共舞”是一个核心命题，在当时看来变化带给管理者的挑战，已经是一个让人觉得非常困难的问题，互联网技术、新商业模式、颠覆与迭代等等，这一系列的变化，让人应接不暇，甚至很多传统企业患上了“互联网焦虑症”。但是环境并未体谅人们的焦虑，而是按照自己的发展路径继续高歌猛进，在我置身于企业实践的这三年间，我清晰地感受到，“变化”已经无法定义现在的环境，我选择了“不确定性”来定义，它表现出以下三个特性：

第一，不可预测性。《大数据时代》一书中写道：“虽然我们可以塑造当下，但未来却从过去的‘完全可预测’转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布，所有人都可以在上面依据自己的价值，努力裁剪塑形。”这是今天这个时代环境最具魅力的地方，一切皆变，一切皆存在。

第二，多维性。坦白讲，如果按照我有限的认知，无论如何不会想到出租车行业竟然是第一个全面与互联网对接的职业，也绝对不会想到出租车这个行业已“极速”互联网化。打车软件出现之后，原有的环境影响因素还在，但是影响作用却发生了变化，乘客和出租车司机的关系也改变了，两者的关系因为“第三者”的出现，显现出不同的效率和结果。多维性带来的复杂性，让不确定性更加普遍。

第三，开放复杂性。开放复杂性是带来不确定性的更重要的一项特征，也正是因为开放，使得所有的边界都被打破，“一切皆有可能”成为真实的存在。是这些变化太集中、太突然、太快速吗？似乎人们的意识流被一下子撕开了一个黑洞，不知道接下来还会发生什么。这种无穷无尽、深不可测的变化，完全没有边界的变化，其复杂程度让很多人觉得迷茫。其实这一切，一直都存在着，只是人们已经渐渐适应了一种平衡——静态的生长，以至意识不到“变化”本身的存在。是的，“一切皆有可能”——如果认识到这个变化本身的属性，也许可以帮助我们更从容地理解环境。

1.2 组织需要驾驭不确定性

今天管理者的核心工作是，要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力，要做到这一点，其核心是要关注组织成员的成长，以及成员能够做出持续的价值创造。这需要企业的领导者具有创业精神,并拥有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。真正做到这点很不容易，因为前途未卜的风险往往会令人畏惧和退缩，可能的失败会让人变得犹豫不决。然而，不能面对不确定性，不能与不确定性共处，不求新、求变，风险同样是巨大的，甚至曾经辉煌的公司也纷纷因此被淘汰出局，比如柯达、诺基亚、戴尔等等。

过去的三年来，我和新希望六和股份有限公司(以下简称“新希望六和”)的同事们面临着同样的抉择，公司最早是由饲料生产与销售起家的，逐渐发展壮大，公司多年来持续优化产品价值与成本，帮助养殖户降低成本，缩短响应周期，提高养殖户的养殖水平，提供技术服务，通过这些努力，让“新希望六和”成为中国农牧行业第一名，也奠定了在饲料业务中的核心优势，并藉此进入全球市场。但是从2012年开始，整个行业开始发生巨变，产能过剩、养殖规模化、消费者更关注食品安全，国家监管政策深化、谷物全球供应格局形成、行业技术进步以及新进入者的冲击，这一系列的变化，对“新希望六和”提出了从未有过的挑战，大家忽然发现，之前所有的经验似乎都无法面对新的挑战，甚至所拥有的核心优势，可能已经成为新发展的障碍。这意味着公司需要作出转型，意味着公司需要建立新业务，意味着公司以及公司里的每一个员工必须建立新的核心能力。

很多企业都会遇到同样的问题，到底要不要发展新业务，要不要推动转型呢？虽然现有业务的竞争日趋激烈，利润空间不断受到挤压，但仍然是赚钱的。如果要发展新业务，就必须构建新能力，就要进入不熟悉的领域，就必须作出巨大的调整，更难的是，有些老员工会被辞退，其中甚至包括那些对公司忠心耿耿的中层经理，他们曾经为公司作出巨大贡献，然而却无法适应未来业务发展的要求。同时，没有人保证，新业务与转型就一定会成功，虽然这是目标与追求，因为整个过程充满不确定性，这就是企业领导者需要面临的全新挑战。企业领导者必须面对这些艰难的抉择，必须带领企业前进，唯有此，才可以保证公司能够与时俱进，甚至获得不确定性带来的新机会，在新一轮的变化中，赢得主动并获得新格局中的决定性位置。

1.3 组织成员拥有持续创造力是根本解决之道

《失控》的作者凯文·凯利在《技术元素》一文中有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期，好像一个人一样，有发展也有衰退；而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。凯文·凯利更将视野放开，从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律，为终极生态系统的扩张奥秘追本溯源。然后视野一收，他竟然从现代公司里正在发生的事情中，找到了这九条规律存在的依据——它们都致力于打破边界、内向成长。他进而判断：在互联网时代，控制会很快失灵，更具有动态平衡的眼光才有利于组织茁壮成长。公司是有生命周期的，而事业的影响可以绵延不绝，这也正是人们说信息时代更趋于人本回归的原因。凯文·凯利总结的大自然生长的九条规律，从“无中生有”，到“变自生变”，这种变化本身是结构化的，所以大型复杂系统的做法就是协调变化，当多个复杂系统构成一个特大系统的时候，每个系统就开始影响直至最终改变其他系统的组织结构。若你要做到从“无”中生出最多的“有”，就必须要有能自我变化的规则，就必须回归到人本本身。

让我们来看看华为，华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称之为狼性。关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享原则，甚至包括华为下游供应商们，由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的华为组织整体的可持续力量。

任正非感慨道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”这段话曾经给我巨大的震撼，因为在这之前我一直推崇另外一个观点“站在巨人的肩膀上，你可以成为巨人”，而现在任先生的观点更让我理解一个人的渺小，更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才会与环境互动，而这也是华为能够驾驭变化的本质驱动力。

2016年11月29～30日两天，我在“春暖花开”公众微信号上做了一次关于个体与组织关系认知的调查，问题一抛出，回复极为踊跃，大家看到这些问题的时候，自然会明白，组织对于个体价值发挥的重要性和影响力，以及个体对此的渴求与企盼。因此我认为，需要基于组织管理的视角，给出一个解决方案，帮助组织管理者能够创造出真正的“共享价值平台”，从而赋能给组织内的每一个成员，让每个成员能够感受到价值创造的可能与成长。

这是一个极具挑战的时代，一方面个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值；另一方面组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力来驾驭不确定性；而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。

2 重构认知

管理大师Clayton Christensen提出的“颠覆性创新”(disruptive innovation)概念是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基，攻占市场，最终实现洗牌。这样的情形在过去曾经是非常罕见的，而在今天则非常普遍，所以，当人们希望预测未来的时候，这些频繁发生的颠覆，已经让未来不可预测。总的来说，预测未来已经不再符合现在环境，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，几乎我们所熟悉的边界都在被重新界定。

2.1 重塑边界已经成为事实

今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分之百确定自己的竞争对手是谁，导致这种情形出现的原因是：所有行业的边界都被重塑。

2.1.1行业的边界被打破

从诞生初期的PC端线上聊天软件QQ，到如今覆盖近8亿手机用户的微信，腾讯似乎已取代传统电信运营商，成为人们互动与连接最重要的载体之一。与此同时，在移动支付、线上娱乐、生活服务、在线旅游和交通出行等领域，消费者也会发现腾讯的身影。基于核心产品打造的用户网络，在智能互联网络的帮助下，腾讯将自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互连接的不同领域。

“罗辑思维”是什么？就是一种跨界融合打破市场格局的逻辑，它几乎可以通杀所有的行业，它把自己变成一个微信营销的典范，你可以说它是一个销售公司，融合不同的传统行业，但是本质上它是个自媒体。如果你想破市场的局，想要获取新能力，就要跨界融合。

乐视的战略似乎让很多人无法看懂，甚至很多人会认为贾跃亭的做法有着极大冒险的成分，这种担心不无道理。不过，如果可以更换一个视角去看，不适用的也许是对原有行业边界的认识，如果打破边界去看，或者可以理解。不要把乐视界定在娱乐行业，或者传媒行业，或者内容提供商，或者硬件提供商，也许这些都不是乐视的边界，因为这些行业的边界都被打破了，形成了一个全新的网络，乐视称之为“生态网战略”，这是一个描述，但也是一个事实，一种更加融合的趋势，会让很多行业相互渗透，才会有具有成长的可能。

在2015年之前，企业的经营活动都是围绕着结构调整、转型、升级、淘汰落后产能和组织内部激活展开，这些活动可以解决企业所面对的挑战。但是2016年市场发生了全新的变化，其特点是：所有的行业都在质变不是量变，都需要找到行业的新属性，这一点甚至包括新兴的互联网企业。行业认知已经彻底改变，这个变化请大家一定要非常清楚地理解，这个变化里面所蕴含的关键点，就是对每个行业的认知不能再以经验来判断，每个行业都在一个全新的发展模式中。

2.1.2生产者与消费者的边界被打破

最近一个非常吸引人的话题就是“众筹”。杨勇和易辉等人所实践的众筹模式，吸引了很多人参加，在这个过程中，互助保险、人才IPO等创新模式的出现，使我开始体会到生产者与消费者之间角色渗透与互换的特征，更深地感知到两者之间界限打破所带来的全新变化，令人欣喜又恐慌。在了解和参与众筹的过程中，发现这种模式最大的生命力在于：生产者也是消费者，消费者也是生产者，这种双重的角色定位帮助其商业模式本身具有了可持续性。

Uber把个人车辆的闲置时间利用起来，让私家车主也可以转变为交通司机，在消费者和生产者彼此角色的轮换中，持续的需求与供给不断被创造出来。短短几年时间，Uber便成长为全球最大的“出租车”公司。无独有偶，Airbnb也在共享模式的推动下成为世界客房数最多的“酒店”。消费者也会成为生产者，这样的组织会具有强大的生命力，Uber和Airbnb们正是这样的模式，才让他们具有了无法想象的魅力。

2.1.3企业的组织边界被打破

今天的企业较之互联时代之前的企业，最大的不同就是要具有弹性，组织需要不断调整自己，不断寻找与变化共舞的机会，甚至超越变化的能力；通过建立组织壁垒获得竞争力的方式很难再获得成功，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更融入环境。

“新希望六和”在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略，选择打开组织平台，无论是内部还是外部，都可以嫁接新的组织能力，从而帮助这家企业获得新的发展机会。“新希望六和”不再用“传统”或“新兴”的标签来看待各行各业，从某种意义来说，每个行业都需要具有互联网的特征，都需要具备连接和分享的能力。在产业链上游，与生物基因科技公司、原材料供应商、食品公司进行合作；在内部，实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术、金融服务能力；在食品终端，我们与电商平台、终端食品品牌建立了战略合作关系。这些新能力的获得都是建立在合作的基础上，同时它们也向全行业开放。这一切行动有效地帮助了“新希望六和”从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。今天的“新希望六和”已经具有了开放的属性以及平台的属性，打开组织边界，激活内部员工的创造力，更重要的是因为不断变革与转型，不断打破内外部边界，让这家传统的农牧企业具有了全新的能力，以应对环境的变化以及顾客价值创造的需求。

行业边界、企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，这已经不再是一种趋势而是一种现实。《平台领导》的作者提出了有关平台领导的概念：“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后再为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”企业管理者理解了环境变化的几个根本特征，就需要用产业再造的逻辑去看每个行业，而不能依赖于自己的经验。

2.2 认识未知而非经验传承

2013～2016三年间，我走到前端去承担一个大型农业企业的转型，在这个过程中，让我最为深刻的感受就是无法再用传统的农业来理解农业，持续深入到这个行业时发现，农业产业因为互联网技术不得不面对再造的问题，它已经不再是一个传统农业的概念。以往想到农业的时候，可能会想到农村、农民、土地，会想到种子，会想到养殖和种植的环境。现在的农业加了三个要素：金融、数据、信息。金融为纽带，数据为支撑，实现信息闭环；用农业大数据、农村金融以及农业物联网把农业产业的全过程进行了再造。这一切与传统农业的运营逻辑完全不一样。而整个农业产业链从种子开始一直到最后消费者端，全过程都被改造了。

“互联网+”给农业带来了前所未有的新属性，在农业产业中最重要的四个环节，都因此发生了根本性的变化。在生产环节上，“互联网+”可以实现精准生产。生产过程变成精准生产，因为土地、环保以及空气等等因素都有了很大的改变，如何减少占用和污染成为关键影响因素，这实际上等于农业生产过程的做法完全改变。在经营环节上，“互联网+”可以实现农产品供应链。对经营的理解不再单纯是成本的改变，在经营的概念上更多的是农产品供应链；农业企业也和其他制造企业一样，未来最大的属性是供应属性；农业产业必须实现扁平化、透明化、公平化；必须真正能与消费者对接和理解。从农业管理环节上来讲也变了，“互联网+”可以实现生产全过程的高效和透明，你必须让消费者了解产品是怎么生长的。在信息服务环节实现便捷化、个性化。这四个核心环节的改变，改变了整个农业行业。

因为“互联网+”，使得农业产业的六个关键要素都发生了改变，农民已经不再是传统意义上的农民，同样理解另外五个核心要素，资本、市场、技术、制度、土地，这些要素都改变了。以农业产业做例子，只想告诉大家，没有一个行业会按原来的逻辑去发展，其核心原因不仅仅在于技术改变，还在于消费端也改变了。

今天的管理者需要有认知未知的能力，而不是对经验的传承。因此，组织管理所要解决的，就是如何让组织具有面向未来的能力，而不是传承经验的能力。很多时候人们谈互联网带来的冲击、谈变化的巨大影响、谈创新的必要性，这些都是重要的改变，但是真正要改变的是对发展逻辑的认识。发展逻辑的改变，使得人们对能力、资源的要求也随之改变，这是一个非常大的调整。这个调整会带来两个明显的未知：一个是你根本不知道谁是你的对手；另一个是不同人组合带来全新的变化是你无法预知的。所以对管理者来讲，这是一个需要从根本上改变自己、改变组织的要求。

怀特海的《教育的目的》一书中很多观点给我以启发，他在书中阐述了智力发展的节奏特点,浪漫、精确和综合运用，自始至终地存在。第一个阶段是对浪漫的想象，这个很重要，激发想象力和创造力。第二阶段是对精确的认识，对数据认识，通过精确的知识细节进而领悟原理。第三个阶段就是综合运用，要能够综合运用知识。我借用怀海特的这些观点，来理解今天的综合运用——应该是对未知认知的能力，而不是依靠经验。

3 激活个体与组织赋能

在《激活个体：互联网时代的组织管理新范式》一书中，我强调需要激活个体，组织才有可能具有创造力，一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心。从个体的视角看，对于激活个体而言，组织需要具有新属性，这些新属性包括平台性、开放性、协同性和幸福感，组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统，为个体实现价值创造提供机会与条件。

不确定性成为常态，驾驭不确定性成为组织管理的核心挑战，在这样的环境下，每一个企业都需要因应环境变化作出快速反应，动态构建持续竞争力。所以，组织管理在激活个体的基础上，还需要具有驾驭不确定性的能力，这就需要回答如何构建管理新范式中“价值共享系统”的问题，需要从管理运行的逻辑、分工法则、协作体系、到柔性化程度几个方面都作出根本性的改变，其核心是组织转换自己的管理功能，从管控转向赋能。所以，如何激活组织，打造价值共享系统，为个体赋能，成为组织管理的新内涵。

3.1 效率来自于协同而非分工

自从泰勒的《科学管理原理》面市，管理成为科学并被广泛运用到企业及各个领域，由此而演变发展的组织管理理论，也沿着分工这条脉络延展开来，为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。但是，互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。“颠覆性创新概念”几乎每一天都在发生，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性以引导自己的战略。2016年的英国公投，其结果是“脱欧派”成功；2016年的美国大选落幕，其结果是特朗普胜选，这两个结果颠覆了大部分人的判断，引发了人们广泛的思考和争论。一个不争的事实是，一切都在重构之中，认知重构，价值重构，思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野，更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。所以，我们会看到一个与之前完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。

3.1.1组织的“强链接”

组织系统中，技术带来的互联互通所生成的最大影响是，组织生存在一个无限“链接”的空间中，在无限链接的空间里，企业内部必须是开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体，其基本特性是：企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动；价值网里每一企业的角色都随着消费需求而变，并在不同价值网里扮演多样化的角色；价值网里各角色之间的关系是“超链接”和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。

在以互联技术为特点的商业环境下，随着网状协同运作逻辑的持续演绎与扩散，企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式，企业与顾客之间的协同模式，以及个人的工作和生活又将会作出什么样的改变呢？正如前面所言，任何行业都将被重新定义，大家所熟悉的商业模式及管理模式也将被重新定义，这意味着，组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界，柔性化将是以互联技术为特点的商业时代最突出的特质。人们不再满足于获得产品，不再满足于原有的供应链模式，相反，人们需要介入到产品设计、生产、甚至交付的全过程中，以销定产，C2B模式会成为满足人们需求的一种趋势；产业价值链的模式，也会从线性、固化的供应链，向着柔性的协同价值共同体不断演化，这一切都要求组织具有一种新的适应能力——“强链接”能力。

面向消费者，真正实现以消费者为中心，提供个性化的产品和服务，是很多企业长久以来的梦想。在今天，因为大数据以及IT技术，使得梦想实现的基础条件已经具备。2016年阿里巴巴“双11”的数据变化，让人们再一次看到企业与顾客之间强“链接”以及组织柔性的魅力。这些快速迭代的数字，已经不再仅仅是在谈论销售额过千亿的规模，而是让人们认知到消费者的力量。企业与顾客之间，如果找不到一个合适的交互途径，顾客完全可以重新定义企业，重新定义行业。在淘宝、苹果AppStore、Facebook社交网络等云平台上，消费者已经是积极能动、有能力、有判断、有选择的“链接”价值共创者，他们的需求不断被激发出来，他们的参与能力也不断被释放出来，面对这样的消费群体，企业需要足够的强链接能力，方可与其共处。

3.1.2柔性价值网

一直以来，如何提高供应效率，如何让供应与消费者之间形成契合，真正发挥供应链的价值并让消费者感知到，是工业时代最为富于挑战的一个话题。在我所做的长达20年的中国领先企业研究过程中，协同供应以快速响应市场和顾客，是一家企业能否领先的根本能力之一。如何获得供应链效率，是很多企业管理者不断探索的方向，形成高效的供应价值网络成为人们的共识。最近几年来，供应链管理让位于价值网协同的共识，促使人们寻找实现这一共识的途径，云计算和大数据的出现，让这一共识有了实现的可能。数据的共享/交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的协作效率。“新希望六和”基于互联网技术搭建的“猪福达”平台，正是因为有超过40万户养殖户在这个共同的平台上，才使得每一个养殖户与消费者、与“新希望六和”之间达成高效的价值网络，从而保证养殖过程可控，并与行业、市场作出有效的互动，进而提高养殖户的价值回报。

不久的将来，单向、僵化的供应链，将不再是企业间主要的发展模式，而灵活动态的价值网络协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。这种动态的价值协同模式，其典型场景是：以一个任务、项目或订单为中心，快速涌现和聚合一批能够协同工作的企业或个人，每个角色都类似于各有专长的特种兵，任务完成后参与者迅速消退，临时性的“柔性共同体”自动解散。按照这个模式，企业完全可以以消费者为中心，快速组合有效的价值协同者，让不同要素在一个共同目标下工作，并完成这一目标。一旦消费者新需求出现，同样可以围绕着这一新需求，构建一个新价值网，用新价值协同者提供新价值，这就是构建柔性价值网。

柔性价值网能够不断聚合出很多新的商业角色，帮助企业与消费者双方围绕个性化需求，进行实时沟通与匹配，使得网状协作更具灵活性。比如猪八戒网，自身是B和C之间的中介，典型的产销合一者，大大小小的服务商出现，可以让卖家专注于自己擅长的领域，其他则交由专业的服务商去完成。再如中国九大快递公司针对天猫平台定制了多项专属服务。正是这些协同价值网的出现，使得为顾客创造新价值的商业模式具有强大魅力。

3.1.3共生逻辑

正如前面对经营环境判断的那样，无论是竞争对手，还是行业边界，都已经变得越来越模糊。对于企业而言，需要拥有一种能力，连接上下游的合作伙伴，连接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中，这由“共生逻辑”统和而成。微信是一个好的例子，它所构建的共生逻辑，连接了相关与不相关的合作伙伴，连接了一个又一个个体，让全新的生活以及共生的意义被创造出来。商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。所以，无论企业目前处在什么阶段，什么位置，形成共生逻辑都是一个必要的选择。共生逻辑与价值链(产业链)之间的根本区别是，前者注重共同成长设计，后者注重价值分配。在一个重新定义价值的环境下，分配价值的可能性变得越来越小，只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享的可能。

伊丽莎白·拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。”企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络”。处在这样一个时代，企业必须能够整合这一切，无疑需要开放、整合创新的组织管理系统，这一系统使企业更加柔性，并可与环境作出协同，使企业能够组合到新的成本结构、不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去，我想就是上述这样的企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。

3.2 激励价值创造而非考核绩效

3.2.1做出来的是天才，做不出来的是人才

2016年12月29日与华为创始人任正非交流对话的内容曾引发广泛关注，交流从姚老师谈他一个朋友新近从一家跨国企业进入华为工作谈起，姚老师的这位朋友到了华为非常开心，这是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注“这样的管理方式，会否得不到研发结果？”

任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败，或者犯错，就淘汰和被贴上标签，就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上作出的选择，由战略作出界定。

这个过程，可以用两组数据来说明。据了解，华为2016年研发投入120亿美元。其中，30亿美元用于研究创新，2万人团队，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识；90亿美元用于确定性开发，6万人团队，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。比如在2008年就决定投资做芯片，看华为资料了解到，当时一位高管对团队说，“可能我的任期内是见不着这枚芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了2011年底这枚芯片才研发出来。

很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任正非的“金钱变知识，知识变金钱”逻辑，可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争，做到这一点则需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑，如果仅仅是考核当期绩效，很难获得持续的创造力。

3.2.2人人都是自己的CEO

“有尊严地放手吧！”这是《失控》这本书给予我最大帮助的一句话。很多时候，我们无法放弃过去的经验和认知，总是认为已经具有的能力是一种核心能力，这本书无疑从一个全新的角度，让我们好好地认知自己与改变的环境。这本约20年前出版的书，在今天互联网行业中得到了出人意料的热烈响应，很大程度上是因为这本书给了一种暗示：不必困惑于互联网带来的复杂格局，自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系，同样可以实现秩序。

2004年，哈佛商学院企业专家马克·英西蒂和罗伊·莱维恩经过10多年的跟踪研究，合著出版了《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么》一书，指出同自然界的生态系统一样，商业界也存在着自己独特的生态系统，该思想对企业营销创新进一步产生了积极的刺激作用。

生物学对“共生”的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元之间的相互排斥，而是相互激励中共同合作进化。……但是共生不排斥竞争，它不是自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也对在人类社会生活中解读共生现象，指导共生行为，提供了标准和指针。

日本稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；中国有海尔“人人是创客”的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2 000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循“共生”的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

价值创造在组织管理中是根本性的追求，组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。在大部分的组织管理中，人们之所以关注绩效考核，是缘于把绩效考核等同于价值创造。在无法界定个人价值，或者组织价值大于个人价值时，绩效考核无疑是一个有效的管理方式。但是同样需要关注的是，绩效并不等同于价值创造，有些时候，绩效考核恰恰是扼杀价值创造的手段。当人们习惯于绩效考核时，往往会满足于静态地工作，满足于完成指标，不会主动去与顾客关联，注意力转向内部而不是外部；更可怕的是，绩效考核会养成满足现状的习惯，没有创新和冒险，不愿意作出超值贡献，形成一种非增长型的组织思维惯性，也许是在这个意义上，一些企业提出“去KPI”，是有道理的。记住，重要的不是绩效考核，重要的是价值创造。

3.3 新文化

自从文化被发现对各种组织的过程能产生影响这一事实之后，管理者很想知道文化在何种条件下可以成为持续竞争优势的一个来源，为了让组织文化提供持续竞争优势，巴尼建议了三个条件：第一，组织文化必须有价值；第二，组织文化必须是稀有的；第三，这种文化还必须是难以模仿的。企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动时文化才能奏效。

作为组织文化的核心，价值观应当满足上述所有要求并成为一种核心竞争力。无疑，价值观本身非常重要，这是为什么很多企业都在模仿成功企业来构建价值观的原因。但事实上，很多公司误解了这些成功公司的秘密，并且高估了价值观本身的功能，甚至一部分管理者相信价值观可以自动转化成为生产力。表面上看很多中国企业都有伟大的价值观，但这些企业中仅有少数是成功的。价值观是否能够产生绩效不仅仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理，事实上，是价值观的管理而不是价值观本身令竞争对手难以模仿，且构成了组织真正的竞争优势，这个逻辑很像一句格言：每个人都知道成功的方法，但只有少数人能真正去做。

4 激活组织的七项工作

超过20年的《组织行为学》的教学和研究，让我更深地感受到，让组织运作更有效是组织行为学潜在或明显的目标，组织有效性是组织行为学研究最终的“因变量”。虽然不同理论所使用的标签存在差异——组织绩效、成功、优秀、健康、卓越等等，但它们最终都是为了使组织运作得更有效而提出各种模型和建议。

关于组织的有效性，总是让我对组织的能效有着敬畏之心，在组织与个体之间价值互动之中，一方面承认个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面也更深地理解到个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到真正释放。组织有效性的四个观点会给大家理解这一点带来帮助。

(1)组织有效性之开放系统观点。这一观点是思考组织最早和最为基础的理论，其他有关组织绩效的主要观点都是在此理论基础上的拓展。开放性系统观点把组织当作生存于外部环境之下的一个复杂有机体。作为开放系统，组织依赖外部环境获取资源，包括原材料、劳动力、资金、设备和信息等，还包括了规则和社会期望，如法律、文化等，这些都决定了组织应该如何运作。一些环境资源(如原材料)转化为产出并被输送到外部环境中，而其他资源(如劳动力与设备)则在转化过程中成为组织的子系统。组织中有众多的子系统，诸如部门、团队、非正式组织、工作流程等等均作为组织中的子系统而存在。开放系统观点主要包括两个核心内容:①组织-环境。根据开放系统的观点，当组织能够很好地适应外部环境时，组织是有效的;②组织效率。内部运营的最常见指标是组织效率，即投入产出比。成功的组织不仅仅需要高效的转化过程，同时还需要更多的具有适应性与创新性的转化过程。

(2)组织有效性之组织学习观点。组织学习的一个出发点是，组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。包括两个主要部分，第一部分是智力资本。组织学习观点将知识作为一种资源，这种知识资源以三种方式存在:人力资本——员工的知识、技能和能力(被认为是具有价值的、稀缺的、难以模仿的并且不可替代);结构资本——组织系统和结构中获得并保留下来的知识；关系资本——组织的商誉、品牌形象，以及组织成员与组织以外的人员之间的关系。第二部分是组织学习与反学习。组织学习过程包括知识获取、知识分享、知识运用及知识存储。为了维持智力资本，组织需要留住知识型员工，并将知识系统地传递给其他员工，最后将知识转化为结构资本。组织学习观点不仅指出高效的组织需要学习，而且还指出组织必须抛弃一些不合时宜的行为惯例和模式。组织反学习使得组织能够删除无附加价值的、可能降低组织效率的知识，包括调整功能失调的政策、程序，或者改变态度等。

(3)组织有效性之高绩效工作实践观点。该观点与组织学习观点相似，高绩效工作实践的基本观点是人力资本，即员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。高绩效工作实践观点最显著的特征是，它试图确定系统和结构中一系列具体的“子系统”，而这些子系统能够从人力资本中产生最大的价值。研究者已经证实了四种有助于提高绩效的工作实践：员工参与、工作自治、绩效奖励和员工能力开发。

(4)组织有效性之利益相关者观点。当组织考虑到影响组织目标和行动，或者被组织目标和行动影响的个体、团队或其他实体的需求时，它就会变得更加有效。利益相关者观点的一个最大的好处就在于：它思考组织有效性时考虑了价值观、伦理和企业社会责任。

从组织有效性的四个观点出发，结合企业实践和优秀企业案例研究，在我看来，一个能够让个体价值最大化的组织管理，需要作出很多根本性的改变，其中最重要的是七个方面的改变：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色，这些改变是激活组织的核心工作，我定义为激活组织的七项工作。

4.1 第一项工作：打破内部平衡

传统组织结构经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等多种不同的形式，但它们都是由按职能划分的不同部门所组成的垂直型组织结构形式。这是因为这些组织结构都是以工业经济为前提而设计的，是工业经济特有属性的体现。以分工为基础，职责清晰，角色明确是传统结构的核心特点，也是因为这个特点，导致今天必须打破平衡，从分工转向协同，从固化角色转向模糊边界，从控制成本转向协同效率，以使个体得到更能自主创造的空间。打破平衡需要做三件事情，消除结构障碍、划小单元、无固定领导权威。

4.2 第二项工作:基于契约的信任

在华为讨论员工与公司关系问题时谈到了“感恩”这个词，在我们的认知里，觉得一个公司能够给员工提供好的工作环境，让员工获得好收入并能够不断成长，这个员工应该对公司心怀感恩。想不到任正非不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。

如何建立员工与组织之间的关系，是组织管理中最为核心的关系界定。在传统的组织管理逻辑中，一直强调员工需要服从组织，需要有对组织目标贡献的行为，也因为此，克瑞斯·阿吉里斯提出了“阿吉里斯定理”，其定理一直截了当地说：“正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。”从“阿吉里斯定理一”导出推论，组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比，这一定理阐述了正式组织与个体健康发展之间的矛盾。

今天的关键问题是：必须找到正式组织与个体健康发展之间的协调性，唯有这样，组织才有机会与优秀的个体组合在一起。

4.3 第三项工作:设立新激励

我们处在个体价值崛起的时代背景下，这个时代背景加剧了行业格局调整的速度，如果企业创新与创造能力不够，就会被快速淘汰，与优秀的人在一起成为企业首要解决的问题。也正是这样的时代背景，“合伙人制”成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。公司变成事业平台，人才变身为合伙人，让人才借助公司平台创业，实现人生价值与创富梦想等等，这一切已经越来越多地成为企业组织发展的共识。

万科周刊发布《事业合伙人宣言》；阿里巴巴首席战略官曾鸣表示：“合伙人制是保证公司保持远见、创业精神而设立的，是制度上的创新……”;爱尔眼科首创实施医疗行业“合伙人计划”；海尔集团张瑞敏强调：“公司平台化、员工创新化、用户个性化”。从2013年以来，“事业合伙人”似乎一下子成为很多公司的良丹妙药，引发了人们对这一新的激励模式的关注和追捧。合伙人制度的出现表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革，是让个体与组织长期组合在一起，共同生长，共担责任，共享利益的一个有效的模式。

4.4 第四项工作:授权各级员工

华为创始人任正非先生说：“我是在生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。”在他看来，组织的力量、众人的力量是无穷的。“也许是我无能,傻,才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”任正非先生认为华为有今日成绩是“十五万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”他对组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做得更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。

同样拥有骄人业绩的碧桂园集团，也是把向各级员工授权作为驱动企业成长的主要因素之一。在碧桂园的官网上，杨国强主席在2017年元旦致辞中写道，“有人才才有天下！”2013年，碧桂园拟就一个“全球30%硕士，70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他作了一个新的决定——启动“未来领袖计划”。正是对人才的关注与推动人才的成长，碧桂园在2016年创造了销售收入超过3 000亿的业绩，这是中国地产行业所罕见的。

授权给各级员工，是推动企业成长的根本动力，实现这一点需要作出两个部分的努力：鼓励试错行为和打造自组织。

4.5 第五项工作:创造可见绩效

组织如果要经受住考验，就是看它能否让普通人取得成效，在我看来，组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任。”这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。组织有能力让组织成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念而是可见的绩效，所以组织必须建立起一种如彼得·德鲁克先生所倡导的“绩效精神”(spirit of performance)，必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。让每个成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。

4.6 第六项工作:合作主体的共生系统

顾客、员工、股东是公司核心构成要素，这是人们的基本认知。今天企业核心构成要素改变了，增加了五个新的要素：供应商、制造商、终端零售商、中间商还有用户，我把集合所有这些要素的企业称为“价值共同体”。“价值共同体”作为一种新的企业范式存在，对企业管理者的要求也改变了，突出体现在四个方面：发展建立与共同体价值成长的使命和战略;采用合作式的商业流程;获取有关顾客、用户和市场的知识;决定完成使命所需要的工具。达成这些新要求，组织管理者需要从开放平台、构建价值共同体以及建立生态逻辑三个方面去努力。

4.7 第七项工作:领导者的新角色

彼得·德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”面对巨变时代的经营环境，领导者必须作出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代，领导者需要有更加重要的引领作用，这个时期的领导者，不仅仅是要担当责任，驱动变革，更重要的是给成

员以信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向。相比较之传统的领导者角色，领导者需要以全新的角色出现：布道者、设计者、伙伴。

在一个以互联和数字为特征的时代，企业的价值不是由企业创造的，而是由许多人一起创造的，包括员工、顾客、股份，以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以，企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力，集合大家一起来创造的价值。

5 结语

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。