供应链下的采购管理

崔海亮

（中色国际贸易有限公司，北京 100029）

1 前言

传统采购模式现阶段依然是整个市场的主流模式，但是延续了上千年的成功方式已经遇到了新的瓶颈。在竞争越加激烈的今天，不论半成品生产企业，成品生产企业及流通企业都在面临价格及品质的拼杀，造成企业利润降低。供应链的诞生紧密的链接起原材料到成品到客户手中的过程，使市场不再是单纯的企业竞争而是一整条供应链之间的竞争。通过匹配优化整个供应链，降低企业的成本提高公司利润。如何在供应链下完成采购管理成为企业亟待完善的工作。

2 传统采购模式的特点

传统采购是企业一种常规的业务活动，企业根据生产或销售的需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末或根据库存，编制需要采购物资的申请计划；然后由物资采购供应部门汇总成企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施；最后，所需物资采购到货后验收入库，以满足企业生产或销售的需要。传统采购企业首先考虑的是采购单价和交易方式，其次才会考虑货品质量，数量，交期等情况。这种情况在物资比较匮乏，竞争不激烈的情况下可以完好的保证生产及销售，流程合规严格，减少停工和无货可卖的局面。但是在物资越加丰富，物流越加便利，互联网信息丰富的当下情况，已经无法紧跟市场的脚步。

传统采购模式凸显了几个缺点：

（1）传统采购过程中信息的不对称性是博弈的过程。采购方与供应商信息不对等，采购方通常会多家供应商询价选取最低的一家供应商合作，往往采购信息会有所保留。另一方面供应商与供应商之间互相的信息也不存在共通。供应商为了取得订单所给出报价就无法保持利润及稳定。采购方也很难拿到一个合理稳定的价格，行成良好的循环。

（2）质量把控不及时。产品质量及交期是采购方重点考虑的两个因素，但是在传统的采购模式下采购方很难参与供货商的生产组织过程和有关质量控制中。供应商的产品质量及生产能力很难在采购之前就被采购方知晓，而采购方只能在收货时才能知晓供应商的产品质量是否符合预定的要求，这时在进行退换货或者寻找新的供应商很可能应该正常的生产及销售造成重大的损失。所以在缺乏合作的质量控制生产把控，会导致采购方对于预期的重大失策，造成巨大损失。

（3）供应商及采购方的合作关系短暂，竞争博弈的时间较长。在传统采购模式下，供需双方的关系是临时性的，双方博弈往往多于合作。因为供需双方的信息不对称，缺乏有效的沟通，缺少合作共赢的气氛，往往在出现问题的时间出现互相抱怨，指责，扯皮的事情比较多，往往很多时间和精力都花费在处理日常的问题上，没有时间做对于共同发展，长期规格未来的计划等工作。造成效率低下，进度缓慢，合作短暂。

（4）响应用户需求的能力迟钝。由于供需双方合作关系不够紧密，在信息沟通缺乏及时的反馈，在市场发生变化的情况下，采购方不被允许改变更改采购合同。因此采购方在需要减少库存时库存持续增加，在紧急需要库存时出现供应不足。重新制作采购计划要增加采购时间，失去灵活应对市场能力，供需双方对用户需求造成了拖延，影响客户体验，失去应对需求迎合能力。

3 供应链下的采购管理特点

美国供应协会对供应的最新阐述中，把供应链管理下的采购定义为：企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。所以供应链下的采购从传统的采购执行发生了本质的转变：

（1）深入供应商的生产过程，应对信息的单向不均等的情况，供需双方要深度的沟通接触，在供方的生产过程当中需方要尽可能了解，对于生产过程中的中心信息加以了解熟悉乃至掌控。对于生产过程中的品质，交期能够做到了如指掌。

（2）价格并非最重要的选择，而是从产品价格转向采购成本。采购成本即产品价格，配套服务及使用产品所产生的时间差异成本人工差异成本。因为采购部门要考虑企业在生产销售中对于采购的产品的适配度。优质的产品可以降低生产时间，减少不良率及返修率，在此过程中所产生的时间人员成本采购部门也需要计算入内。在销售过程中，优良的产品质量对于品牌形象，品牌口碑都会上升，由此产生的品牌价值更是尤为重要。但并不是采购的价格越高越好，要根据公司产品的定位，销售方式，终端客户的不同综合考虑。

（3）采购方与供货方的关系，供需双方从原来的的短暂合作要改为长期双赢的局面。信息共享使合作的供应商和采购方之间共同分享信息，采购方对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。从而使自己的采购成本降低品质提升，终端产品的生产销售能力得到巨大的提升，达到共同发展的良好局面。

（4）采购目的驱动方式的转变，原本采购的执行原因为库存量的安全线为驱动目的，当库存量低于某一个数值时开始启动采购流程，执行采购计划。但是在供应链的模式下，采购的启动是依据市场的反馈。采购与销售的链接也变得无比紧密，销售决定了采购内容时间，采购决定了销售的量及速度。销量的曲线变化也决定了采购的频次，也代表了未来产品走向。

在整个供应链市场的推动下，采购的原因条件越加多元化，不单单要考虑产品的价格，品质，交期。还要考虑产品的附加价值，产品的未来趋势，供应商的运行状态走势。结合本公司的战略布局在未来的预期及规划寻找相适应匹配的发展路线。

4 供应链下的采购管理案例分析

(1)Tektos公司的采购管理

Tektos Limited是法国第二大的OME产品的输入公司，公司主营旅行充电器，车载充电器，耳机，无线充电器。Tektos本身没有工厂采用的是合作的方式在成品采购，包装材料采购，只是在包装方面有自己的流水线。实体很小但是订单量巨大。一年的充电器耳机订单量可以达到上百万只。所以供应链的链接成为了Tektos最为核心最为重要的模式。

在销售方面Tektos可以为客户推荐适合客户所在区域市场价格的产品，配套的包装，供客户挑选，给客户做产品的分析。从成本价格，进价，销售价，上货时间，库存量，以及产品修改计划服务。可以说做到了高度的信息共享。客户如果有心仪的产品也可以提供给Tektos来做产品的分析。如此的运营模式可以在信息共享的情况下迅速的了解市场的走势，新产品的研发，修改，产品的更新换代可以一直走在行业的领先位置。

Tektos有强大的销售能力，无疑有一只更为强大的团队在做支持，在Tektos连接运转的就是采购部。采购部为了能够把握产品质量及交期，选择了包括深圳科讯实业有限公司在内的四家生产型企业来为其提供稳定可靠地生产。在管理上使用了同一套有Tektos编写的生产系统，能够时时共享订单情况内容，Tektos销售部门取得的订单，在采购在系统内分派订单给对应的厂家，与此同时厂家就即时的可以看到新的采购订单，整个过程实现了无纸化，省去了整个的审批流程，可以在时效上大大提高传统的订单下达时间。在厂家的生产过程中每一家工厂都有2名采购部的随线QA，对产品的进料，排线，生产，组装，检测，验货过程全称跟踪。可以了解到厂家对于订单的整个生产安排计划了如指掌。并且可以在生产过程中及时发现问题，如果有品质问题可以在第一时间纠正，减少了厂家因为生产失误造成返工的人员成本，同时也可以避免因为信息掌控的不及时而造成验货才发现的产品质量不合格，造成交期的延误。失信于客户。

研发方面，采购部会紧密的联系销售协同内部研发团队与厂家研发部。他们能在第一时间得到来源于市场的新产品，客户的新需求，同时也可以得到工厂研发部门新研制出来的新产品。从市场到研发，从研发成果到客户的传递速度十分迅速。对于客户新的产品需要往往只需要一周的时间就可以把客户需要的产品打样出来交给客户。对于客户在市场上的战略布局计划提供了完美的支持。

Tektos是一家非常典型的采购部主导供应链的一家贸易公司。在采购管理上他们有来源于与市场及厂家的最新信息，开始为未来产品做准备和计划，提供给销售部门为客户服务。他们深入到了供应商的内部管理，在来货检验，生产，品质，出库的整个流程都做到了掌控，通过销售能够随时掌控市场的变化，来为供应商的战略部署提供了重要的市场消息。他们已经不是买了产品交给销售的执行工作，而是管理供应商，管理计划，乃至管理客户。采购管理下使整个从原料到终端销售，原本都是单一作战的公司做成了供应链，在市场竞争的大浪潮下，依旧可以逆风而行。

（2）海尔的采购管理

海尔的采购策略是利用全球化网络，集中采购。以量的优势降低采购成本，同时精简采购团队及供应商数量。数据统计，通过此种策略海尔的供应商从原有的2336家降为840家，其中国际供应商71%，世界五百强企业中有44家是海尔的供应商。

采购管理方面，海尔采用SBD模式：共同发展供应业务。海尔将一部分的产品零件交给供应商负责产品的设计和制造，并由供应商来制定未来两个月的产品预测，这样就等于很多供应商都成为了海尔的研发团队和工厂，这样海尔不但节省了人力便于管理，还能聚集精力专注也核心研发，买卖及核算。许多供应商的厂房选择海尔周围建造，有的甚至打通，叉车直接可以工厂间穿梭，大大节省了物流成本及时间。这与传统的采购模式完全不同，海尔与Tektos都实现了深度的供应商关联，转变为战略合作伙伴关系，共同发展。

网上采购平台是海尔优化供应链的主要手段之一。1、和Tektos相同，海尔的订单百分之百由网上下达，实现订单和采购计划同步，缩短了采购周期节省了时间成本，海尔的供应商还可以网上查看库存，根据库存量和订单量走势情况补货；2、网上支付平台的支付能力，百分百的准确和及时，为供应商节省了巨额的差旅成本，降低了供应链成本，海尔已经可以做到80%网上支付；3、线上招标竞价平台，通过招标，可以使价格，价格信息标准化封闭性，防止暗箱操作，降低供应商管理成本。

5 总结

在现阶段的市场竞争下，从原来的厂家竞争已经演变成了供应链之间的竞争，无法做到或者无法适应的企业慢慢将无法与之抗衡竞争。作为联系上下环节最核心的采购部门也已经慢慢凸显其重要的战略地位及作用。从原本的采购变成了更多的是管理，管理供应商让他们专注于我们所需要的研发及生产，减轻自身的负担，专注于企业本身优势能力的发挥。协助销售团队做客户，给他们产品支持技术支持。从销售部门要市场信息参与公司的战略部署及发展方向，为未来的市场做准备。