浅谈石油化工行业工程施工中的属地化管理

周杰

（盛虹炼化（连云港）有限公司，江苏 连云港 222000）

最近几年，随着国内经济的不断发展和国家政策导向的支持，国内石油化工行业涌现出一批世界级的大型炼化一体化项目，随之给石油化工行业工程的施工风险和目标控制提出更高的要求，为使工程的质量、安全、进度、投资成本受控，属地化管理越来越多地应用于大型石油化工项目的施工管理中，越来越凸显属地化管理的重要性，但存在的问题也不能被掩盖，必须解决存在的问题，才能将属地化管理的作用发挥到极致。

1 属地化管理的定义

属地即工作管辖范围，可以是工作区域、管理的实物资产和具体工作任务（项目），也可以是权限和责任范围。属地特性有明确的范围划分界限和工作职责，有具体的管理对象（人、事、物等），有清晰的标准和要求。属地管理即对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制，属地主管即是属地的直接管理者。

2 属地化管理的作用和意义

属地化管理的基础是明确责任主体单位、各相关方、职责分工和各自的岗位责任、划分清晰的属地范围。只有职责分工和岗位责任明确、属地范围清晰，方可做到辖区内的质量、安全、进度管理“零盲区、零死角”，从而保证工程项目的质量、安全、进度管理“不空位、不越位、不缺位”，通过合理的组织结构和沟通渠道来实现权、利、职、责的明晰和平衡。属地化管理的意义在于让属地职责范围内的每一名员工参与其中，产生“当家作主”的归属感，体现“主人翁”意识，确保属地范围内的质量、安全、进度管理全方位受控。

3 属地化管理在石油化工项目施工阶段的应用

属地化管理在石油化工行业工程施工中已被广泛应用，每一个工程项目部对属地范围内实施的各个阶段（设计准备、设计、施工招标、物资采购、施工作业、试运行等阶段）的质量控制、安全管理、进度控制、成本控制、合同及信息管理、组织与协调等实行全方位的属地化管理。下面仅从施工阶段的质量管理控制、安全管理、进度管理控制方面浅谈属地化管理的重要性。

3.1 质量管理

石油化工项目施工阶段的质量管理是指广义的施工阶段的项目质量管理，在项目工程施工前，由工程项目部依据国家法律法规成立质量管理组织机构，在组织机构的统一协调下开展的施工质量控制管理，还包括建设单位、监理单位、设计单位以及政府质量监督机构。

在整个工程项目施工过程中，设计单位必须严格执行国家强制标准，对设计成果的质量负责；施工单位必须严格执行国家强制标准，按照设计图纸施工，对工程施工的质量负责；建设单位为施工创造良好的环境，做好甲供材料和设备的监造，隐蔽工程的检查和主要施工节点的见证，积极参与项目工程“三查四定”与单机试运等主要工作；监理单位依据国家法律法规和建设单位书面委托合同的监理权限，对整个工程施工过程的质量进行管控；政府质量监督机构依据国家法律法规，对重点危险工程进行质量监督。

在涉及多家单位配合的大型石油化工项目施工现场，仅仅依靠自觉进行质量管控是不现实的，必须由工程项目部成立的质量管理组织机构中统一协调指挥，对该项目部的工程施工质量实行属地化管理和监督。调动项目部每一名员工的积极性和可利用的资源，以“主人翁”的意识，协调各相关方，对属地范围内的质量隐患及时消除，彻底解决质量问题。细分到每一项工作、每一台设备都要有明确的责任人，谁主管的工作质量由谁负责到底，真正要做到属地范围内的质量管理“全方位、无死角”，确保属地范围内工程施工质量管理受控。

3.2 安全管理

任何一个工程项目，施工安全处于首要位置，是一切工作的重中之重。大型石油化工行业的工程施工，对安全的要求更为严格，涉及的单位多、工序复杂、人员构成复杂、交叉作业多、危险作业多（动火作业、吊装作业、深基坑作业、有限空间作业、探伤作业等）。虽然每一个单位或组织都设有安全管理机构，但是在这种复杂多变的石油化工施工环境下，如没有统一的协调指挥，安全管理则很难保障。

工程项目部对辖区（属地范围内）的安全管理制定统一的标准和制度，可根据施工现场情况在项目部属地内，依据“谁主管、谁负责”、“我的属地我负责”的原则，更加细化为某一施工片区、某一班组、某一工段的属地安全负责制。

对进入项目部属地的所有人员（包括外来人员、施工人员、参观人员、建设单位人员等）实行统一管理。进入人员必须接受属地安全管理教育、符合属地安全劳保要求，未经属地管理人员的允许，不得随意进入属地的施工现场参观、检查、施工作业。对于需进入属地的人员进行安全教育合格后，方可进入参观、检查、施工作业，作业前必须进行安全风险识别、开具作业许可证、采取相应的安全防范措施。

项目部管理者在属地内直接管辖的工作中，如出现安全问题要负属地管理责任；对属地内其它单位的工作负监督管理责任，出现安全问题承担连带责任。

3.3 进度管理

任何一个工程项目对工期进度都有严格的要求和计划，否则就不需要管理了。在保证安全、质量、成本的前提下，采用科学的方法确定进度目标，督促施工单位、分包施工单位编制施工进度计划，甚至细化到劳务作业或某一法兰口螺栓紧固都需制定详细的施工进度计划，进行进度控制。施工单位在进度计划实施过程中目标明确，而掌握的可利用资源却有限，不确定性因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中项目部必须对属地范围内主管的工程不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，调动一切可利用的资源，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。

进度控制管理是动态、全过程、全方位的管理。进度控制的核心就是工程项目部将项目的实际进度与计划进度进行不断的分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、质量安全和成本耗费的最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当地调整更新。对于督促施工单位的调整更新，主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制施工计划、资源整合等。对于这一系列的分析比较、计划调整、资源整合，若无项目部对工程项目施工的相关各方实行属地化的统一协调管理，各自为战，分别按自己的施工的路线、施工方法、施工计划按部就班进行，何谈项目的进度控制，分部分项进度都无法保证，甚至连简单的劳务作业进度都无法控制。

4 属地化管理存在的问题

“属地化管理”没有划清“条”与“块”的责任界限，意味着“属地”未划分清楚。“属地化管理”成为某些部门和单位推脱责任的托词。在属地内出现管理质量、进度、安全问题时，各方都有据以推脱责任的依据，使问题的解决变得更为复杂，更有甚者在一些工程项目发生安全事故后，以所谓的“属地化管理”原则追究责任，玩弄职权，处理上明显有失公允。

“属地化管理”权责不清，职能不明。明显不符合“谁主管、谁负责、谁管理”的“属地化管理”原则，使得“属地化管理”的效果大打折扣。

属地划分与权责相辅相成，互相制约，属地划分不清，不可能权责明确，权责不明则不可能划清属地。只有划清“属地范围”和明确各自的“权责”，才能形成相互配合的监管合力，提高监管效能。

认识程度不够，管理上不到位，管理机制得不到落实。管理不到位是推进属地化管理的主要瓶颈，管理要制度化，不能人情化。工程项目部的管理中存在很大的随意性，缺乏管理制度的监管落实，制度形同虚设，没有将其落实到位。

总之，只有严格按照各自岗位职责履职，做到“不推诿、不扯皮”，属地化管理方可发挥最有效、最直接的管理效力，才能真正做到“守土有责、守土负责、守土尽责”，才会保证属地范围内的质量、安全、进度管理全面受控。