CFO的危机应对术

编译/本刊记者 郑伟

对于CFO们来说，下一次危机可能随时会以多种方式出现：欺诈事件、数据泄露、安全漏洞或者是技术崩溃。而且，你几乎无法预见危机的到来。企业如何快速、有效地做出回应，如何防范信息的泄露，以及在整个危机过程中如何与利益相关者进行沟通，这些都会给他们对企业的判断产生持久的影响，这反映出企业在压力下是以优雅的姿态应对危机，还是由于反应不当而加剧了危机的破坏力。

无论是否做好了应对准备，一旦危机到来，企业必须迅速做出回应。对于高管层来说，他们将面临极具挑战性的任务，要实时解决各种问题，包括危机的性质判断、原因的确定，以及如何做出选择来降低危机影响。虽然可以提前进行危机规划，但本文讨论的是CFO在危机反应中可以采用的一些基本策略，有助于使利益相关者在受到影响之后仍然对企业保持信任和信心。

应对战术

随着企业自身变得更加复杂，企业间的关联性更强，几乎不可避免会面临某种形式的危机。很多企业已经认识到这一趋势，因此，其职能和业务部门通常都有良好的风险缓解计划来应对日常问题。例如，制造型企业有安全生产计划，食品公司有召回计划，金融机构有流动资金计划，以及跨行业企业的灾难恢复和安全计划。然而,即使采取了这些初始步骤,当一种全新的、快速演变的危机事件来临，尤其是危机的影响力超越了企业的反应能力,并且有极高的风险和更高的不确定性时,那么企业是不可能提前制定好应对计划的。

面对危机事件，企业需要有一种应对危机的文化。包括在危机来临之前，划定相关人员的角色和职责，拟定危机应对条款，以及确定执行危机应对的领导者。

无论发生什么危机，包括CFO在内的企业领导者应当制定一种通用的应对路径。在战略决策层面，应对网络入侵、化学品泄漏、贿赂丑闻或监管违规所需要的危机领导技能是一样的。但在战术层面，对不同危机的应对措施是不同的。在危机面前，能否有策略地思考，以及在时间紧迫的情况下，果断面对压力的能力都是影响危机应对的重要因素。除此之外，能否对错误信息进行分类，或者手头是否有足够的信息支持高管层制定决策，这些都可能使他们陷入两难境地：是在信息不充分或不真实的前提下迅速做出决策？还是暂时按兵不动，等待数据充足后才做决定？

如果以一种有组织的方式应对一种未知的危机，那么企业有效应对危机的可能性将会增加。一旦危机来临，企业可以借助预先建立的危机防范文化，采取三种策略来积极应对:把握“黄金时刻”，设计一种通用的应对框架，以及优先考虑利益相关者。

把握“黄金时刻”

“黄金时刻”的概念起源于二战期间的急诊医学。医护人员发现，在伤员到达的第一个小时他们采取的行动会显著提高生存几率，哪怕只是对伤员情况进行评估或者采取适当的救治行动。在一场商业危机中，事件刚发生时所发生的任何事情都会严重影响到危机的破坏程度和最终结果，以及将决定企业在未来几周和几个月内采取行动的进程。

发挥主导作用的危机反应人员首先要组织召开动员会议，分享有关危机的新信息，使大家了解危机对整个公司的潜在影响，并开始对参与人员进行角色分配，对首先要采取的反应行动做出决定。在这段宝贵的时间里，高管们要避免去查清危机出现的原因，而是要迅速动员起来，关注他们所知道的，以及他们想知道的，追查原因是之后需要做的。

在动员会议期间，高管们应该明确CEO的意图，包括对响应成功的认定以及完成的时间框架。这些指导方针能够保证高管层的行动与总体目标的一致性，并激励企业中的其他人员朝着共同的目标努力。不同的意图可能导致不同的应对行为，CEO强调财务保全跟强调客户维系最大化所采取的应对方案是不同的。对此，CFO可以提供建议，并且作为CEO的顾问提供意见。企业整体应该自“黄金时刻”起就使CEO和高管层明确战略方向，以此指导接下来数小时、数天的工作。

CFO或许不是主持动员会议的人，但他一定是相互依赖关系中的关键角色。例如，如果危机的本质是流动性危机，那么CFO自然是这方面专家，并可以通过与业务部门合作，来评估危机的影响，并对可能的反应进行头脑风暴。即使危机与财务无关，CFO对于功能性影响的识别也发挥着至关重要的作用。像类似网络入侵这样的危机中，功能性影响可能包括确定保险范围，决定是否要向监管机构进行报告，并估计违约成本。总的来说，完整的高管层应该作为一个跨职能的领导团队协同工作，CFO则是该团队的核心。

动员会议结束前，与会者应该就何时召开下一次会议达成一致，并针对下一步策略采取初步措施:确定已知的和未知的信息，以及如何用这些信息构建一个通用的危机应对操作图。

开发通用操作图

危机发生期间，信息往往是零散的、不准确的，甚至是相互矛盾的。此外，管理者的职责往往在危机期间会发生变化，一些人承担比平时更大的职责，另一些人可能已卷入正在发生的事件中，完全不可用。在这种复杂的环境中，开发一个通用操作图可以使团队快速响应事件。简单地说，通用操作图是一个单独的、可以被整个团队共享的相关信息汇总。它的信息包括已经了解的和想了解但尚不知晓的事实；对不同业务、职能和利益相关者的影响；以及计划要实施的和已经完成的决策和行动。

通用操作图的好处有三方面。首先，这个策略要有助于减少不必要的噪声。在危机期间，要从错误信息中识别出关键信息已经非常艰难了。无论怎样，高管们必须根据自己掌握的信息做出决定。因此，通用操作图提供了一种机制，将已知的信息作为事实的单一版本记录在一个地方。其次，将大量的时间用于让每个人加入循环的响应团队中。通用操作图可以简化这些工作，节省宝贵的时间。最后，当所有人就事件进行沟通时，借助在操作图中存储的信息是一种非常好的方法，这样能够确保企业在一个事实的基础上发出同一种声音。

随着情况的变化，通用操作图需要随时更新。在采取必要的措施时，操作图能够提供一个动态快照，呈现出某个时点已知的和未知的的情况，并跟踪措施进展情况。

优先考虑利益相关者

如果在危机期间采取的行动缺乏考虑，就可能造成企业与利益相关者之间的信任损失。维护信任需要快速识别受到影响的人，以及他们的关注点及需求。虽然企业需要对所有受影响的人表示同情，但也必须评估谁是受影响最大的人，谁最有影响力，然后以展一种非常谨慎的方式，对不同类型的利益相关者进行分层。

利益相关者的优先级关系到危机期间获得快速回报的优先顺序。不同类型的危机对应不同类型的利益相关者，这在危机出现之前就可以知道。如果是自然灾害，企业可以优先考虑员工和社区成员；对于网络违约，可以从客户或执法部门开始；在涉及CEO的事故中，董事会和股东可能首先参与进来。

在确定了各类型危机的利益相关者之后，好的企业会根据事件对他们造成的影响以及影响程度再次对他们进行分类。通过对不同的利益方进行分类，企业可以设计出一种策略，让每个人都以某种顺序，在某种程度上参与其中。影响力较大的以及受到事件影响的利益相关者是参与的关键。

在危机事件应对过程中，与利益相关者的沟通并产生共鸣是极其重要的。有效的沟通能够化解利益相关者对事件的各种反应，包括愤怒、担忧和焦虑。诚实性、透明性和包容性对于有效的危机应对也是至关重要的。

灵活运用

做好危机应对的准备，制定相关策略的总体文化将增强企业保护和保存价值的能力，并在危机发生时维护或增强利益相关者的信心。组织召开动员会议、开发通用操作图和确定利益相关方的优先次序都是进行危机应对的尝试。在危机事件出现之前，确定包括CFO在内的有效的危机领导者，并让他们掌握这些策略，公司可以成功对几乎任何事件做出适当应对。

>> 危机中应对不同的利益相关者

危机的类型不同，利益相关者的重要性也有所不同。在危机期间，通常需要考虑以下利益相关者，CFO应该特别注意他们的需求:

股东：总的来说，如果CFO能够以透明、现实的心态来面对问题，就能够与投资者进行有效互动。在危机事件中，这种心态使CFO 能够清晰、简明地定义问题并传递公司的应对计划。不过，根据每次危机的具体情况，股东会提出一些非常具体的问题，比如会损失多少收益?信用评级会否降低?现金状况恶化程度如何?

监管机构/审计：监管机构和审计机构需要知道可能触犯了哪些政策和规程。与这些利益相关方的沟通要以危机的性质以及涉及的监管和遵从性要求作为根据。未能在规定的时间内通知监管机构，有可能导致罚款。

客户：企业在最初的影响评估中不包含对客户基础的影响。但不幸的是，客户逃离有可能成为危机的真正后果之一。减轻这种风险需要有很强的沟通能力，对行动的承诺，以及某种程度的谦卑。客户会想知道事件的责任方是谁，以及企业将采取什么措施进行补救(特别是如何保护他们的数据)。更重要的是，客户希望该企业承诺如何保证这类危机不会再次发生。

（本文节选编译自德勤会计师事务所发布的“Stacking the deck: How to increase your odds of an effective crisis response”报告）