ZD在汽车安全件企业中的应用

王绪林

奥托立夫（中国）电子有限公司 上海市 215200

1 引言

3.4ppm一度是一种高品质的体现，代表很好运营管理，然而高田万分之一（1ppm）的质量事故中导致面临被其他企业收购，所以在汽车安全件从业多年的运营管理中提出：汽车安全件需要从PPM管理转向绝对值管理：0缺陷管理。在这里仅代表个人观点，分析中不足也请友人指导。

从世界最大安全气囊生产商变成人人惊恐的企业，高田气囊是怎样亲手葬送未来的？来看一组数据：高田“气囊门”自2008年发酵至2017年，在全球17人死亡，但召回缺陷车辆1.2亿辆，事故人数仅占召回车辆0.14ppm，占出货量ppm更低，如此低ppm的质量事故应是一个质量管控很好的公司，但在汽车安全件而言对于质量问题不是ppm，而是0缺陷，0不良。

2 ppm与0缺陷的区别

2.1 思考层面的区别

0缺陷是正思维而ppm是回避问题思维

PPM中问题一定会发生，也就是公司做到的是降低而不是杜绝问题发生；0缺陷要求问题一定不能发生，不随生产数量的变化而不良数量而发生变化，不良数量永远是0.在统计学中1/N 当N趋向无穷大时，我们成为小概率事件，即0概率事件，但0概率事件并不代表不发生。0缺陷就是0/N，无论N怎么变化，结果就是0。汽车安全件应该是考虑将分子如何从1降到0，而现在大多数汽车安全件企业目前做法是如何让问题发生的几率降低，而不是杜绝，高田公司设计与高层很清楚知道用价格低廉的硝酸铵推进剂是一个概率事件，是站在小概率事件来对待，而不是0缺陷。

2.2 过程控制方式区别

0缺陷过程控制是预防问题，而ppm不是控制问题发生，而是将问题拦截在公司内，或减少在客户端发生，ppm概率事件终究会发生。汽车安全件是车辆在碰撞过程中才会起到作用的零部件，此部分零部件基本上不会有任何作用，只在事故中保护承载人减轻或者消除危险，一旦不起作用就会产生高田气囊事件中的问题，也就是发生就要100%起到作用，不允许存在小事件发生，一旦发生就不是0.14ppm.所以0缺陷的思想在汽车安全件显得尤其重要，问题应在发生之前就消除，也就是笔者提出的汽车安全件的每一个员工（包含设计，生产环节中每一个人）需要有一种0缺陷的意识。

2.3 企业追逐的目标区别

ppm是站在8020原则追逐高利润，而ZD是站在最终客户生命的立场。也就是高田气囊事件从设计使用低成本的替代材料就知道问题一定发生，但认为是小概率事件，会使企业利润短期有大幅度提高，然而在发生后会带来召回，罚款，亏损，而且面临起诉，甚至破产，被别人收购。相反如果站在以消费者为核心的层面做出举措的话一定是另外一个结果，故汽车安全件应以拯救生命为驱动，推行ZD管理。

3 如何在汽车安全件转变0缺陷运营管理

在汽车安全件零部件企业KPI正在发生变化，之前是QCD（Q： Quality， C：Cost， D： Delivery），而现在是SQDCM（S： Safety， M： Management），为何要将Safety放在第一位呢？结合AFE公司实际运营来看将S即安全放在首位的目的是要求出货100%安全的产品，同时设计与运营过程中需要自身从安全面考虑与管理（也就是通常说的结果是过程造成的，唯有管控过程才能造就结果）。现在汽车安全件的企业的首先任务是生产出安全的产品，然后考虑成本。

故要求我们运营管理者需要改变运营策略：从ppm转向ZD管理方式。但是如何进行转变呢？下面结合AFE公司实际推行案例进行阐明。

3.1 PPM低的事件往往掩盖问题的重要性

2014年Review 2013财务年报的时候有一笔客户罚款1，869，762元，然而对比问题排名在公司整个问题的最后（单个事件），仅仅0.005ppm，让笔者启发很深，这个时候ppm往往掩盖重大问题。由此为契机，故管理团队导入绝对值管理，0缺陷的前身。

3.2 导入ZD的前期管理

因结合公司整体运营，对于KPI以及ppm的管控还是需要的，故内部讨论在哪些方面需要用ZD管理，实际运营中开始是在重大指标上如安全事故，客户投诉，客户交期达成率3项指标进行，这样避免出现小概念事件掩盖重大问题。笔者后来结合FMEA的RPN 中SOD评分中将S的评分标准会很严格，担心RPN值也会随着发生度&侦测度分数而受影响，故只要S在7分以上必须要Action，不管发生度以及侦测度分数很低，也是ZD推行中的一个心得，对公司运营中可以在过程管理中能真正的关注安全。

3.3 AFE ZD 管理活动的过程

ZD作为一个活动开始不能在全车间实施ZD，选择重要站别进行推行，以下为AFE的ZD推行过程：

第一步：ZD思路的宣传与培训。在运营会议上首先对管理层进行ZD思想，为何需要进行ZD运营管理进行讨论，切入点是高田气囊的破产对我们公司冲击研讨会，其中有经理提出疑惑以及反思，恰到好处提出ZD思想在运营管理的重要性，也就是让管理层愿意改变目前的PPM管理方式。

第二步：选择优秀的自主制造小组强化培训ZD思想，由质量经理进行带队选择一个站别进行ZD管理（站别一定要选择最后一个测试或外观检查站，用ZD管理的好处是可以当作是在客户端质量水平，举个例子，AFE选择的是最终测试站，这个站别如果是0不良，可以推算客户端那边也是0不良，如果这个站别有不良发生则客户端可能也有类似问题发生），对比一段时间用客户质量水准对比来确认ZD推行的结果。

第三步：问题处理，在推行ZD以前，ACE基本上是采取围堵措施，问题出现之后解决问题，也就是不知道什么时候发生，这也就是我们在ZD推行之初很矛盾的地方，也就是工程师/主管/经理乃至运营总监一直在生产线处理问题。ZD推行1个月后从员工，现场管理中，工程师，主管，乃至经理都在认为问题还是之前的问题，只不过是每次发生都加严处理，当然这也是很多制造也面临的问题，说白了就是都是在救火。笔者在等红绿灯的时候突然给了一个启发：很多行人绿灯还剩2秒的时候停下来，以免红灯来了站在路中间（也就是问题）；为何我们在车间管理中能不能类似做到问题快出现而没有出现的时候就别我们发现及时解决，甚至我想能否在开始在设计的时候就不要出现红绿灯（因为有红绿灯就有机会产生问题）。

所以第二天我让大家都静下来，我们一起去Gemba（日语，现场），从这个站别的第一个动作开始记录之前发生的问题，最主要的是大家讨论这个动作会带来什么风险，如果里面的某一个动作出现异常后带来的结果是什么，比如测试针时间长了会不会伤害到产品，如果会我们该如何管控（后来我们定义成30000次的寿命，到了就更换，避免问题发生），这样的运营逻辑就是可以预知问题，对预知问题进行分解与管控，我们把这个称之为Go and See（也就是到现场去，发现预知问题）。所以ZD 的核心思想问题不能发生。

第四步 Lesson learnt and Yokoten以及流程定义

预防问题发生，同时对于已经发生过的问题不能再发生是运营管理中的工作重心，这就要求对待问题不能当作是单一问题，也就是我们管理所学的Lesson learnt（教训经验），以后出现类似问题我们能快速预防与处理，另外Yokoten（水平展开）是将对策应用到类似问题上，确保同一类型的问题不能再发生，源头需要标准化，更改流程管控，做到万无一失。

4 ZD推行的成果

以下为AFE公司推行ZD后的成果，2013年的客户投诉为8.9ppm，2014年为6.2ppm，2014年底推行后2015年仅为1.1pp，2016是0.8ppm，截至到2017年11月份ppm为0.4ppm.从结果面来看零缺陷的推行大大降低了客户投诉，增加客户满意度。从客户满意度调查来看，2017年度客户满意度（从质量，交期，服务，价格等权重）来看，AFE在重要客户的满意度分数是97.57%，比2013年的87.65%提升了很多，其中在质量分数上升非常明显。从内部管理来看，安全，设备综合利用率，以及客户交期等都有显著提升。当然从ZD推行的过程来看，期间经营者碰到的很多问题，尤其是部署习惯不愿意改变或者满足现状等心态问题，作为运营者首先不要惧怕问题，找到切入点的契机，从需要理清思路从预防问题着手，将问题萌芽阶段就解决，真正做到在公司内部重大问题零缺陷，尤其从汽车安全件企业性质来看，零缺陷的推行也势在必行。