国有建筑施工企业项目成本管理的研究

伴随中国经济的增长，社会的前进，建筑公司间的竞争逐渐升级，致使建筑公司在成本控制方面面临诸多新的问题。许多建筑公司在市场调研过程中未曾对市场进行详尽的调研，致使企业成本决策与成本方案给建筑公司的管理人员造成诸多难题，许多建筑公司为了实现目标而减小成本管控力度，致使建筑公司成本控制与公司的发展策略相违背，成本控制本身的功能得不到全面的发挥。当前国内工程成本控制中管理人员对成本控制的认知不到位，致使许多成本控制的制度无法落到实处，成本控制自身的功能无法发挥。为此，剖析建筑工程成本控制特征，剖析建设项目成本控制中存有的不足和成因，采用恰当的举措，增强网络化建设与公司成本文化创建，熟练掌握建筑项目成本控制方式，对增强项目成本控制、提升项目成本管理成效特别关键，具有重大价值。

1 施工企业项目成本管理的特点

1.1 投招标阶段及合同管理阶段成本管理

投招标阶段也就是“接活”的过程称之为“一次经营”。对成本管理起着关键决定作用，是企业经营效益的源泉。依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》及建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2013）等规定。工程量清单计价有好多报价技巧，主要采取不平衡报价法，依据招标文件、招标工程量清单、图纸以及自身情况填报单价。

合同管理首先在合同谈判过程中要把握好，现在实行的合同为建设工程施工合同（GF-2013-0201）示范文本，合同谈判主要从质量、进度、安全方面入手。特别是要从第11条价格调整来把握好，使合同能够公正公平，为工程项目索赔和结算提供依据。

1.2 施工阶段的特点

施工环节是工程管控过程，“干活”也叫做公司的“第2次运营”，是成本控制的重点，是工程控制效益的主要表现，一定要抓好施工环节。工程施工环节成本管理是建设工程全过程管理的核心，为此，应当仔细剖析、看待施工环节存在的经济层面与技术层面的问题，采用恰当的方式，最大化管控工程成本，来得到最可观的物质收益。施工方案的优选是减少项目成本的重要方式。施工方案科学与否、先进与否一方面事关建设质量，另一方面也对项目的预期成本与项目的收益有很大程度的影响。依照最佳方案建设能够减少成本、增快效率、确保质量，能够提升项目物质收益。在项目施工环节，应当邀请专业人士对投标文件加以核查，且在建设过程中的各个环节的施工计划加以比较，运用价值工程等方式对工程施工方案进行经济层面与技术层面的对比剖析，积极挖掘降低项目资金投入的潜能，进而实现管控项目成本，取得更多物质收益的目标。

1.3 结算阶段的特点

结算阶段成本管理也就是项目的“算账收钱”，是“第三次经营”，结算效益的集中体现，依据施工合同条款，图纸及经济技术签证变更资料，认真细致反复与项目经理、技术负责人、施工员、核算员等管理人员核对，使工程量、单价、材料价差、取费等各种费用准确无误后，才可报建设单位审核。

2 施工项目成本管理存在的问题及原因

2.1 建筑施工企业项目成本管理存在的问题

2.1.1 没有形成完善的成本管理体系

成本管理体系还不完善，比如项目技术人员提出科学的经济施工方案，为项目部节省几十万支出，不进行表彰奖励，会挫伤技术人员的积极性，就不利于项目的成本管理和控制。

2.1.2 成本控制责任未有效的落实

项目经理部各管理人员责任未全面落实，好多制度留于形式，没有具体落实到人，没有很好地将责权利三者结合起来。

2.1.3 未采取科学的成本管理方法

国有施工企业项目成本管理所用的方法主要是对比分析法。作业成本法，价值工程法，挣值法等方法未有效使用，主要是电算化程度不高，劳动强度大。

2.1.4 成本管理信息化程度不高

在网络信息化发展的今天，企业信息化建设缓慢，特别是BIM技术推广力度比较缓慢，成本核算信息化程度比较低，大量用手工操作，导致速度慢效率低下。国家更新的标准规范不能及时传递到施工一线。企业管理层对项目全生命周期的成本问题不能及时统计分析，进而及时掌握企业成本工作现状。

2.1.5 精细化管理水平不高

工地遍地是黄金，要精耕细作，要在工程质量技术，安全及文明施工、工期、绿色施工、临建设施、场地准备、机械设备、材料物资等相关策划中做好技术经济分析与优化，强化全员参与、全过程控制的成本管理理念。

2.2 建筑施工企业项目成本管理产生的原因

2.2.1 成本管理意识不强

转变成本观念，提高成本管理领导，企业通过一系列的教育培训，在广大职工心中树立起了“成本第一”的意识，认识到成本是企业的生命，是企业的立命之根本。

目前，在企业成立以副总为首的成本管理体系，建立健全了三级成本管理机构。第一级由企业以副总为中心项目管理部为执行部门，全面抓项目成本管理工作。第二级由下属各基层单位生产经理全面负责，项目管理科具体管理。第三级由在建工程项目项目经理全面负责项目的项目成本管理工作，并配备专职核算员对现场成本进行监督检查。

树立全面成本管理的理念，通过企业所有部门、所有员工的积极参与，加强工程项目的前期策划、过程控制、成品保护、回访保修全生命周期的成本管理，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。

企业需要有效执行已经优化设计后的成本管理流程，形成企业所有部门、所有员工密切配合、齐抓共管、形成互动互助、整体推进工程成本管理的良好局面。

2.2.2 管理层和操作层职责划分不清

管理层职责不明确，专业技术水平不高，主要有计划不准确，劳动力配置不合理，技工普工搭配不合理，实行限额领料留于形式。操作层存在人员技能不高，普工充当技工，培训不到位，施工工序不明确等等。表现为人员方面浪费，物力方面浪费，财力方面浪费。

2.2.3 施工项目成本管理基础薄弱

施工项目成本管理意识不强，特别是领导成本管理意识不强，重视不够。系统环节松散，成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，预测、计划、控制、分析、核算、考核等，需要构建一个完整的运行系统。管理手段落后，凭经验管理，以包代管。指标没有量化，定量不准确，心中无数。

2.2.4 工程进度安排不合理

施工组织设计与实际施工两张皮，施工组织设计只能作为资料。不能指导施工，设计内容不足，设计深度不够，施工进度计划不合理，采用施工方案不得当，横道图或网络图施工工序安排不合理，编制者实际经验不足等等。

2.2.5 员工素质有待提高

管理人员是成本管理的主体，管理人员自身素质对于施工成本管理工作具有重要影响，有效的管理措施也必须依靠高素质的管理人员来实施。所以，管理人员自身综合素质是影响施工成本管理的根本因素。要加强成本管理人员专业的培训，公平合理的招聘高级管理人员，可以优先考虑具有成本管理经营的相关人员，在成本管理过程中，要统一委派和结算，统一采购和管理，对项目实施授权管理。

3 国有施工企业提升建筑施工项目成本管理的对策措施

质量成本预测是质量成本计划工作的根基，同时是施工单位关于质量问题的可靠根据。在预测的过程中，应当整体剖析顾客有关工程项目品质与售后服务水准的需求、竞争单位产品品质、质量成本和客户对其产品品质的反馈、本建设单位之前的质量成本标准与架构、本建设单位的技术水平和政府或者地方人民政策针对该产品品质的要求等，且搜集有关材料并进行归纳梳理，对或许影响将来产品质量成本的各方面要素加以剖析对比，采用诸多定性与定量方法，选取最佳方案，编制科学的预算方案，来引导下个阶段的质量成本控制工作。

为达成质量成本管理目标，确保项目建设水准，缩减项目质量成本，在开展质量成本管理工作时，应当落实全方位、全流程、全员的理念，对质量成本的产生加以全角度监察，避免浪费行为的产生。

一是全员控制，项目质量成本的产生，涉及项目建设的诸多方面，牵涉到公司的诸多机构。为此，实行项目质量成本管理，应当全面激发所有职工的能力，表现全员的管理诉求，使管理的思路和方式落实到所有职工的行为上。二是全流程控制，项目质量成本产生在项目建设以前、建设过程中和竣工之后，体现在项目建设的所有过程中。为此，对项目质量成本管理工作的实施，应当表现在项目建设的全流程中。三是全面管控，项目质量成本间存在一定的互相联系与互相作用，忽略某个因素的管理，必定致使项目质量成本管理工作的失败。

施工企业项目成本管理是一项复杂的系统工程，不同的施工企业、不同的工程项目、不同的管理体制其成本管理各有差异。但其中共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下,以及微利经营的空间里，挖掘施工企业项目自身潜在的效益，以保证施工项目成本目标的最终实现。为实现两个一百年奋斗目标的“中国梦”而不懈努力，融炼智慧，共创未来。

[1]马晓慧.建筑工程造价预结算与建筑施工成本管理的关系[J].财务管理，2016.

[2]汪涛.陈雨潇.建筑施工项目成本控制的优势[J].经营与管理，2017.

[3]郑小明.建筑施工项目成本控制问题研究[J].工程经济，2013

[4]钟成宜.有关建筑施工成本管理影响因素及对策探析[J].建材装饰,2017