采油业务大包干解决三大难题

□ 杜宗军 杨建晖

西北油田分公司采油一厂首次推出采油业务“大包”，既解决了人员缺编的问题，又降低了人工成本，还为东西部油田抱团取暖瘦身健体提供了新思路。

冬日的新疆寒风瑟瑟。2月2日下午，在位于塔克拉玛干沙漠腹地的KZ1计转站里，江苏油田矿业开发有限公司巴州分公司经理周文辉正在仔细查看站内的运行情况。

作为活跃在西北油田的“包工头”，周文辉带领的队伍拿下了西北油田第一单采油运行业务大包项目。

油田也有“大包干”？对！这个新的改革探索就是中石化西北油田采油一厂2017年推出的采油业务“大包”项目。“一举解决了甲乙双方的三大难题，这是我们没想到的。”该厂人力资源科李宗江对记者感慨地说。一次采油业务“大包”，既能解决甲方缺员缺编问题，降低了人工成本，也为东部油田承包方提供了劳务技术输出的新途径。

痛点逼出改革

2001年4月，西北石油局按照油公司模式改制重组，率先启动油公司建设，业务外包是其显著特色。采油一厂作为西北油田第一个按油公司模式成立的采油厂，建厂之初就建立了有西部特色的“专注管理、业务外包”现代油公司管理模式。

该厂党委书记、副厂长杨旭坦言：“改革都是倒逼出来的，推进采油业务‘大包’，正是遇到不改不行的痛点。”

该厂位于新疆塔里木盆地塔克拉玛干大沙漠北缘，环境恶劣，空气质量差，气候干燥，水质偏硬，生活基础设施缺乏，导致员工队伍“引进难”“稳定难”“流失易”。2017年11月，全厂合同制员工452人，结构性缺编达50多人。“有人没岗，有岗没人”的窘境，已经严重影响了各项工作的运行。仅2016年至2017年11月底，采油一厂就因各种原因减少人员40多人。唯一办法就是大胆改革，向内挖潜。2017年初，该厂在采油管理三区推行采油业务“大包”改革，将管理三区采油业务正式整体“大包”给了江苏油田矿业开发有限公司，管理三区职能由主体管理向业务监督转变。采油厂“多放权，少操心，抓重点，攻难点”，实现了消减管理层、去行政化、机关更精干高效的目标。

一“花”结出三个“果”

“大包”改革，将原来“代运行”的管理模式再向前推进了一大步。将原属甲方员工负责的生产管理、安全管理、设备物资管理、车辆管理等全部交于业务外包方。后续目标是构建“油藏开发指标自主管理、采油管理业务外包”的新模式。

“通过实施采油运行业务外包，把内地油田一些好的管理方式带过来了，对提升现场管理水平发挥了促进作用。”采油一厂采油管理三区副经理尹盼告诉记者。

对“包工头”周文辉而言，通过业务外包，让他的团队对采油管理区的生产更加了解，管理的层面和范围得到了拓展，也为以后实施开展更加深入全面的“大包”赢得了先机。他坦言，“大包”业务虽然是“摸石头过河”，但是毕竟走出了第一步。他认为，成功的外包，要实现互惠共赢，消除生产运行中的一切无效环节，少做无用功。

大包改革初见成效。一是解决了人员不足问题。该厂将分散的、有限的人力、资产等资源进行优化和重新分配，将主要精力集中在采油的核心业务上。采油管理三区员工大幅压缩到仅20人，抽调出的20人补充到该厂急需人才的其他单位，缓解了“有人不能用，有岗没人顶”的窘境。

二是改革使该厂人工成本得到进一步优化。采油管理业务外包后，管理三区减少正式职工编制24人，每年降低人工成本340多万元。

三是抱团取暖，路子多了。目前在中国石化上游油田板块中，东部油田油少人多的困难突出，多渠道分流减员成为燃眉之急。西北油田探索的采油业务“大包”改革，为东部油田“分流瘦身”开拓了新思路。目前，相似的“大包”项目已经在西北油田其他采油单位相继进行，对推进东西部油田寒冬期“抱团取暖”有重要现实意义，让东部油田分流瘦身“多条路”。