如何做一个合格的项目负责人

路长华 路巍

（1众华嘉诚咨询集团有限公司，江苏 南京 210009；2江苏金口碑建设发展有限公司，江苏 南京 210000）

0 引言

建设工程项目引入项目管理模式，可以更好地达成建设工程项目总体目标，项目负责人要站在全局的立场，不仅要提升施工企业的经济效益，推动企业长远、持续、稳定发展，还要站在建设单位的立场，节约投资，较好地管理和控制建设工程的质量、安全、工期，成为工程项目的决策者、规划师、监督者和控制者，建设单位的项目负责人要成为项目管理的核心“头脑”，要实现对项目的主动、全面的控制，正确处理好全局与局部、宏观与微观的关系，要从宏观上做好项目可行性方案、投资规划、设计、招投标、施工等管理，避免进度与工期计划的偏差。还要从项目工程的微观层面进行管理，思考提高项目质量、节约投资、缩短工期的管理举措，分析项目管理中的难点，探索切实有效的项目管理方法和途径，更好地提升建设工程项目的管理水平。

1 建设工程项目管理分析

建设工程项目系统性强，建设期长，使用周期更长，存在诸多不可预料的问题，合同双方存在较多的利益冲突，由此引入先进合理的项目团队管理模式，使之与建设工程项目特点相契合。可以结合建设工程项目对象及内容，采用不同的项目团队管理模式：1）综合领导管理团队。项目负责人具有一定的领导职权，是公司高层领导班子队伍的管理者，承担对项目的统筹组织、控制协调等工作，形成项目部内部综合管理的领导核心架构。2）各专业部门管理团队。项目负责人是各专业部门的领导者，主要处理各个专业项目部运营过程中的各种事务，是为项目部日常运营提供支持的服务性部门，重点研究各专业部门的工作思路、任务计划、监督执行、过程管控、信息反馈、矛盾处理等，体现出长期持续性和稳定性的特点。3）施工项目团队。这主要包括对现场施工、项目成本、技术、费用成本、进度、质量等方面的管理工作，极其复杂和繁琐，体现出生命周期性、多样性、差异性的特点[1]。

2 建设工程项目管理的难点思考

2.1 项目团队管理目标不够清晰。建设工程项目团队管理目标不够明确，对于目标的阐述过于笼统、精练，缺乏对具体目标的详尽说明，导致项目执行缺乏规划性和系统性，难以使项目成员产生凝聚力，增大了项目内部的不稳定状态，不利于项目管理的增值实现。

2.2 项目管理职责不够明确。在建设工程项目团队管理过程中，存在组织成员职责不够明晰的问题，从项目整体任务分工来看，一些相互交叉、重叠的工作职责划分相对模糊，存在团队内部成员相互推诿的现象，导致关键工序质量不过关、进度管理失控。

2.3 项目管理沟通效率低下。建设工程项目团队沟通机制还不够完善，缺乏对工作关键点的有效掌控，导致工作关键节点之间的信息交流不畅。同时，在项目中还存在沟通方式不够恰当的问题，导致各方矛盾升级而使各单位的利益受损。另外，项目团队还缺乏与建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等其他参与项目单位的良好沟通，显示出外部沟通失调的问题。

2.4 项目管理团队协同能力欠缺。建设工程项目团队成员存在较大的差异性，由此也导致项目管理团队协同能力欠缺的现象，在整个建设过程中管理团队存在协同不足、前后工序无法有效衔接的问题。

2.5 项目管理团队凝聚力不足。项目团队缺乏对内部成员的充分关注，没有给予内部成员以足够的物质和心理支持，在激励管理、薪酬分配等方面不够完善，导致团队成员产生心理失衡状态，降低成员的工作热情和创造性，不利于项目团队的维持和管理。

3 成为一名合格的项目负责人的途径探索

3.1 提升项目负责人的团队领导力

项目负责人是建设工程项目的管理者，要注重对领导力的提升，以身作则，以信服人，具有前瞻性、全局性的管理眼光和能力。

3.1.1 组建项目领导班子。项目负责人要结合项目实际情况，合理组建项目团队，优化各岗位人员的分工配置，项目负责人要具有决策能力和甄别能力，基于岗位分析的前提奠定项目团队管理基调。

3.1.2 加强统筹全局的能力。项目负责人要能够在项目团队中进行科学合理的统筹和规划，统一决策和管理，指挥并分配项目施工人力、物力、资金、机械设备，更好地优化项目内外部资源，使之更好地为项目施工服务。

3.1.3 进行合理经济分配。项目负责人的团队领导执行力还体现在合理经济分配方面，项目负责人要树立客观、公正、科学的经济分配观念，根据团队成员具体情况，进行合理的经济分配和薪酬激励，使之合理、规范、有序。

3.1.4 重视绿色规划和施工。项目负责人要立足长远，结合当前绿色环保的形势，重视绿色施工和管理，实现对项目建设工程进行全程的监督和管控，加强施工环境保护，规避污染环境的施工行为，更好地推动项目持续、长远发展。

3.2 树立良好的价值理念和文化

项目负责人要重视团队文化的建设，营造良好的团队文化氛围，通过制度约束、领导者引领等方式，使之成为项目全体成员的核心价值理念，形成项目整体的文化共识。

3.2.1 形成团队文化核心价值理念。要形成项目团队文化的核心价值理念，具体包括有：1）和谐理念。要融入和谐文化理念，促进项目团队的高效管理。2）效能理念。要树立项目团队的效能理念，项目负责人要带头行动，引领成员完成项目目标，彰显项目团队的实力。3）创新理念。项目负责人要协同团队成员一同加强管理、技术的创新，更好地激发项目团队的活力。4）自主理念。项目负责人要领导成员在规章制度允许的范围内行使自主决策权力，确保项目团队的顺利运行[2]。

3.2.2 加强项目团队的心理机制建设。项目负责人要重视成员的心理辅导和支持，要促进项目团队成员的信任和支持，采用换位思考的方式进行相互沟通和理解，使项目成员产生心理动力，共同为实现项目任务和目标而努力。

3.3 加强项目沟通和管理

3.3.1 注重项目团队内部沟通和管理。项目负责人要在信息准确、完整、及时传递的前提下，进行项目团队内部之间的沟通、协调和决策，可以借助于网络技术搭建项目信息沟通平台，减少信息传递的失真现象，降低信息沟通成本，形成快速有效的沟通反馈机制，较好地提升项目团队内部的沟通效能。

3.3.2 加强项目外部的沟通与管理。项目负责人还要注重与设计单位、监理单位、施工单位等其他参与项目单位的沟通，要在权限内协调项目内外部关系，有礼有节地平衡自身与监理单位、施工单位等其他参与项目单位的协调、沟通和配合，促进项目稳定有序地开展[3]。

3.4 提升项目矛盾处理解决能力

考虑到建设工程项目涉及管理要素繁多、工序复杂的特性，项目负责人要重视对项目矛盾的处理和解决，要对项目资源分配、进度安排、质量要求、人员矛盾等问题，进行及时、合理的矛盾处理和解决，适时采用控制、调停、仲裁、消除等方式，处理和解决项目矛盾，确保项目管理和运营的顺利实现[4]。

3.5 注重项目绩效管理

项目负责人要进行项目绩效考核制度的完善，设立量化、可操作的考核标准，加强考核结果反馈，采用事前主动控制和事中动态控制的方式，对项目绩效考核指标进行评价，较好地促进项目绩效考核的增值效应。

3.6 强化项目内部激励水平

项目负责人要注重项目内部的激励管理，可以采用薪酬激励、福利激励、事业激励、文化情感激励等不同方式，提升项目激励效果和水平，提升项目成员的工作积极性，提升项目团队工作效率。同时，要采用多样化的培训方式，提升项目团队成员的工作水平。

3.7 提高自身素质

项目负责人要不断学习，提高自己的素质，从而较好地带领团队成员共同完成项目任务和目标。要加强专业理论知识的学习，掌握丰富的专业理论知识，发现项目管理的创新突破点，学习和掌握国家及地方相关法律法规及政策，使之成为项目管理的制度化依据。要学习专业技术规范和标准，了解和运用节能环保新材料、新技术，推动建设工程项目的安全、文明、绿色生产。还要学习和了解合同管理、财务方面的知识，在合理分解合同任务目标的前提下，全面签订分包合同，并加强对成本计划、预算、结算等财务知识的了解，做到在项目成本控制方面成竹在胸。另外，项目负责人还要注重自身职业道德素质的强化，以正确的管理观、利益观指导项目管理行为，引领项目管理在正确的轨道上运行。

4 结语

综上所述，随着建设工程项目管理水平的不断提升，项目负责人要加强项目管理的领导力，营造良好的项目文化氛围，重视项目交流和沟通，解决和处理项目中的矛盾，实现对项目成员的有效激励，并通过培训、学习等方式不断提高自己的素质和管理水平，以更好地推动建设工程项目管理的增值。