新常态 新趋势 新模式 运营商互联网+培训运营体系构建策略

特约撰稿人|周海华 潘竟琨

未来已来。随着运营商全生态的竞争步入纵深化阶段，其竞争内容已经涉及到传统与创新业务、营销、服务、管理、人才、新技术、新业务应用等方面，竞争已经升级为全方位、立体化、跨界化的竞争。而要塑造“互联网+”时代的领先竞争优势，运营商就需要拥抱变化，革新思维，创新企业培训管理体系和培训模式，塑造竞争新常态下“人”的核心竞争力，实现运营商各层级、各业务单元人才的互联网创新业务及互联网创新管理素质的提升。

不忘初心，聚焦导向掌握培训体系构建的出发点

近几年，在行业变革与业务转型的过程中，运营商对于企业培训体系无论是在顶层设计还是在软硬件资源投入方面都使出了“洪荒之力”，其初心是希冀通过培训加快人才的成长与转型，适应新常态、新趋势、新时代，快速促进人才的素质能力和竞争优势，加快促进业务运营转型。在此背景下，从哲学的3个命题出发，运营商在明白“我是谁”“我从哪里来”后，下一步需要明白“我要到哪里去”。在这样的情况下，运营商如何在顶层设计方面做好培训运营体系的构建？

选对方向比埋头努力更重要。运营商为什么要出发？3个导向的聚焦是其思考的核心。

第一，聚焦战略导向：聚焦通信行业发展总体战略，聚焦运营商的发展策略，聚焦运营商的转型战略，明晰未来方向。

第二，聚焦问题导向：聚焦运营商人才结构、人力资源体系，聚焦当前培训体系、培训资源、培训效能、培训师资等方面的问题，条分缕析，找准症结。

第三，聚焦员工导向：聚焦各层级、各业务单元、各年龄层次员工的培训成长诉求，通过抽样调查和量化，总结“内部客户”对培训产品与营销的诉求。

在竞争与发展、变革与创新成为第一要务的当下，运营商在人才队伍培训方面，或多或少存在以下问题：培训说起来重要，做起来不要；想到了就做，没有计划；培训是任务，未聚焦转型发展；培训依赖社会机构，未契合运营商实际。

人力资源是企业的第一资源，而培训是提升人力资源的核心。要避免这些问题，运营商应尽快理顺现有培训体系和资源，革新传统的培训运营思路，在培训的组织体系、资源体系、机制体系、评估体系上创新思路，契合当前新趋势、新阶段的任务导向。

基于方向，创新思维构建互联网+培训运营体系

面对转型升级发展的需要，运营商应打通企业内部脉络，创新建立培训管理体系，抓住培养、吸引、使用等关键环节，基于“互联网+”模式与互联网思维，推行“三个创新”，打通企业内部培训“经脉”，以提升互联网创新业务发展能力建设为核心，以创新型人才培养为重点，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养和造就结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、服务人才和互联网人才队伍。

创新思维。用“互联网+”的用户思维、迭代思维革新传统培训思维模式，理顺运营商现有培训体系和资源，革新传统的培训运营思路，在培训的组织体系、资源体系、机制体系、评估体系上创新思路，契合当前运营商发展新趋势及新阶段任务导向。

创新管理。按照人力资源集约化管理的思路，基于“互联网+”技术手段及传播方式，建立统一的培训规划，以及分级负责和人才分层级化的培训管理体系，利用微信公众平台、学院平台，搭建运营商互联网线上与线下020模式的培训资源、知识与经验共享平台，实现归口管理和业务指导的有机结合，保障培训效能的有效落实与提升。

创新机制。聚焦体制机制，逐步探索建立一套既能满足当前运营商业务发展培训要求，又能逐步与先进培训管理模式接轨的培训管理制度，建立符合人才成长规律，集培训、考核、使用、发展于一体的全员培训机制及员工发展“生命周期”培训运营机制，为各类人才发展营造良好的环境，促进人才培养工作的有效开展和各类人才的健康成长。

创新模式 激发活力实施互联网+培训运营模式

在新生态环境下，当前员工结构存在知识型、新生代、多元化价值主张并存的现象；在培训模式方面，目前运营商均采取“准学院”的管理模式，侧重于传统的面授或网络教学模式，形式较为单一。囿于传统企业培训模式，企业培训对员工已失去吸引力，员工将企业培训当成负担。

在这样的情况下，如何实现突破，如何增强培训对员工的吸引力尤其是新生代员工的吸引力，让员工认识到培训是员工工作需要、自我价值成长的需要，而不是企业管理的需要？

运营商需要将传统的培训对象定位从以“岗位”为中心转型为以“人”为中心，需立足员工的多元化需求及培训新技术的实现平台，适应企业发展需要和员工职业生涯发展需求，探索和实施灵活高效的培训模式，采取变革传统内训模式，实现内容“互联网”化、“众筹”化、“私人订制”化，开展形式多样化的“保健操”，坚持“五个结合”，加强培训资源的整体运作和统筹协调，提高员工培训自动参与的积极性和喜好性，真正实现员工满意、企业满意的“双达标”精神境界。

坚持全员培训与重点培养相结合。按照创建学习型企业的要求，开展覆盖全体、分级分类的全员培训，强化运营商移动互联网创新型人才和全业务、跨界紧缺人才的培养。

坚持脱产培训与岗位培训相结合。采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，实现不同培训方式的有机结合，有效开展校企办学、跨界合作、内容分享，保障培训质量和效果。

坚持统一规划与分级负责相结合。运营商需加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，建立并完成运营商学院模式，分层分级组织落实。

坚持归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。

坚持个体知识分享与团队素质提升相结合。目前运营商员工培训只关注个体的素质管理，而忽视员工素质的积累、沉淀以及在全体员工中的共享。知识分享实际上就是把核心员工的知识，用一种有形的方式记载、沉淀下来，不断充实到运营商的知识库并在全体员工中进行充分共享的过程。

建立有效的知识管理体系，让运营商优秀的员工、咨询师和培训师的知识积累沉淀下来并在全体员工中充分共享，将优秀个体的素质有效地转化为整个团队的素质以使整个团队走向优秀。

创新路径 多措并举推动新培训运营体系落地

实施培训形式“四分”法。运营商应依据培训对象岗位的不同制定不同的培训内容；分层，依据培训对象的职位等级确定不同的培训内容；分级，三级培训，个人自学、班组培训、中心培训；分职，各培训师有明确的分工，有特色化的专业特长，从而实现“培训针对人员、培训不落业务、培训讲究成效”的目标。

创建3种有“形”培训管理制度。建立有“形”的培训积分制，通过积分的产生和应用，将培训与员工的晋升发展及奖励有机结合，提高各部门、分公司、培训师、培训对象的热情；建立有“形”的培训师管理制度。扩大培训师来源，包括专职培训师、兼职培训师，各部门推荐各专业口骨干或员工自荐，从培训实效、课程制作、课时等方面综合评价培训师，并确定相应等级，实行动态更新淘汰机制，建立一支较高水准的内部培训师队伍；建立有“形”的培训效果评估制度。通过对教学满意度、学生考核、实用效果跟踪分析，形成教学相长的培训模式，真正达到学以致用的目的。

搭建两个有“形”的培训平台。运营商的企业学院不仅要成为员工教育培训的中心，还应成为新业务、新模式创的孵化器，管理者的摇篮，企业文化的传播基地，成为运营商对接共享企业资源、开展人才培训孵化的基地平台。

此外，依托“互联网+”优势及发展需求，打造多元化的培训平台；搭建课堂教学、微信分享、手机教学模式，建立网络大学、实战模板、联合办学等多元化平台。

推出“企业教练”内训模式。聘请运营商管理层、各部门经理、基层单元负责人担任企业教练，采用一对一面谈、首席教练授课、督促学习、技能传授、工作指导，以及临时授权、角色扮演、情景模拟、实际案例分析等方式。依据这种模式，每年开展覆盖基层管理者的管理能力、行动能力提升。

推行“三重门”建设。第一重，由外而内，从外面聘请知名咨询与培训讲师；第二重，由内而外，寻找内部各职能模块的专业讲师，到外面学习兄弟公司的服务营销及管理模式；第三重，由外而外，组建跨界合作伙伴俱乐部，发掘优秀会员资源，将其拓展成企业的兼职讲师。

推行“私人订制”培训方式。开设内部“百家讲坛”、自助DIY培训项目等，建成由实体课堂＋学院网络教学＋互联网课堂组成的立体培训课堂，为员工自主学习、提升综合技能和促进业务发展创造有利条件。

时代在变，生态在变、思维在变，运营商培训工作惟有拥抱变化，跨越自己、超越自己，改变思维、摒弃经验、顺势而为，才能有新作为。