水泥企业的全面预算管理

杜永康

全面预算管理是将所有关键问题组织成一个体系的管理控制方法，是现代企业做好财的工作基础，也是实现内部控制的先决条件。文章以水泥企业为例子，重点探讨全面预算管理在水泥企业中的应用。

通过交互式的有效沟通及预算控制，在预测、协调、管理方面使得企业的预算合理化，尽快实现明确的预算目标，实现高效的企业管理。从水泥企业自身的发展来说，更加优质的发展质量可以保证优化的资源配置，实现企业的可持续战略性发展。对于全面预算的创新是提升企业管理水平的重要举措。

全面预算管理的内容

业务预算。水泥企业的业务活动预算即经营活动预算，是涵盖生产、销售、生产材料供给过程的管理范畴。（1）作为预算的起点，销售预算的编制应该由公司全面委员会长期规划，利用分析技术制定企业的利润生产目标，决策单价及成本，分别将指标下达给相应的销售单位。（2）生产预算等方面的合理性取决于原材料市场行情及相关信息的准确把握度。在燃料能源方面的供求影响着产品价格的走势，全面预算管理将这些信息的掌握当作第一任务，详细了解生产设备的回修、大宗材料的消耗。（3）直接材料预算。以生产预算作为基础，编制生产部门各个车间的历史成本需求量，移交仓储部门，编制物资供应材料预算。包含现今预算在内，实现物资的供应。（4）制造费用预算。生产车间制造费用预算的组成部分，有非生产部门编制预算，移交生产部门协调、平衡，分配给各个生产部门，也包含了非生产部门的转入。制造费用分为变动和固定两种，由预算管理部门逐项核算得出。（5）管理预算。全面预算管理对于管理预算的干预是由各职能部门负责的，汇编至预算管理办公室。以实际的历史支出记录为参考，控制管理费用支出。

专门预算。水泥企业也需要适应时代的发展进行技术革新，产生的支出或投资预算也是全面预算管理的内容部分。技术改进预算有技术管理部门负责编制，对企业的实际情况展开统计，制定预算表格。水泥企业生产过程中消耗的石灰石、粘土、熟料等生产预算，由车间经过运输、烧制、制成交由全面预算管理委员会审批，成为编制水泥生产预算的依据。

财务预算。企业在预算期内的所有现金收支、财务经营状况分析，包括现金预算、利润预期、经营成果。（1）现金预算。有收入、支出、余缺额、筹措使用。现金收入来自销售总量，支出部分的数据构成有材料、人工、制造、销售开支，预计所得税。（2）預计利润表。在汇总销售、管理、财务、资本支出的基础上，编制预计利润表，掌握企业的盈利状况，及时调整不符合目标达成的预算计划。（3）预计资产负债表。利用本期初资产负债情况统计，预计实际的资产负债内容，判断反应的财务状况稳定和流动情况。

水泥企业全面预算管理的意义

从企业战略管理、风险管理、绩效管理的方面来分析，实施全面预算管理的积极作用都十分明显。

促进企业部门之间的合作和交流。企业的生产资本涉及到供应、生产、销售、资金、人力等多个领域的资源整合。全面预算管理可以协助企业实现资源的实时调配和计划消耗。通过企业提供的准确财务信息，实时分析客户、代理商、分销商的数据，整合之后呈现在企业的决策层面前。经过细分的管理模块可以将企业各个部门的工作人员集中起来。

促进企业计划的开展和完善。预算管理反应了市场的激烈变化，在价格变动的情况下，水泥企业的地理位置、规划方案、施工条件等都会被贴上特殊的标签，解决建筑材料要求的特殊性是预算管理的成功标志。在科学管理方式的指导下，控制企业的预算成本，提高生产效率。

促进绩效考核的激励与控制。全面预算为各个部门的量化业绩考核提供了标准，方便了人力资源考核的针对性、实际操作性。数量化和货币化的预算形式加深了考核内容全方位、多层次，适用于整个工作流程的监督和管理。高水平化的人力资源管理是支撑企业在一定时期的经营目标实现的途径。面对日益激烈的市场竞争，企业人力资源管理中合理的人力资源发展规划找到了制度依托，根据自身的发展短板，全面规范各个部门的日常行为活动。

水泥企业财务管理问题

资金周转不灵。水泥行业的固定投资比较大，规模对于收益的影响很深，经营资金对于水泥企业生产尤其重要。问题是现有水泥企业的资金周转不灵，各种经营活动已经产生了资金欠缺的问题。最具代表性的问题是石灰石矿区距离较远，生产原材料的运输成本极高。水泥企业缺少具体的部门负责固定资产的管理事务。管理人员的更新换代频繁，固定资产的管理问题长期存在，容易积累资产管理问题。资产危困是水泥企业财务管理亟待解决的问题。

债务问题严重。水泥企业的运营成本大部分来自银行贷款，拖欠债款的现象严重。近年来，国家加大了清欠检查力度，企业迫于压力首先进行贷款还付，不惜削减一部分生产规模，也耗费了各方面的企业资源，最终的偿还效果并不尽如人意，贷款数额庞大，资金链过长，回笼效率过低。

全面预算管理缺失。水泥企业固定资产的价值会随着时间而减损，很多企业在固定资产的采购、使用、盘点、维护方面缺少完善的管理制度。导致企业的资金、实物、账目处理等方面的管理空白。混乱的管理成本预算管理机制是水泥企业现存的又一个严重的问题。水泥企业内部的行政部门与预算管理部门的职责界限模糊，资金的收入与支出无法进行专业的考量，资金自主流动的限额没有明确的规定，导致水泥企业资金预算有很大一部分处于灰色状态。

水泥企业的全面预算管理实施

完善管理组织。成立全面预算管理委员会。针对财务管理流程问题，重新构建财务审批流程，制定全方位的资金流量方案。深度结合现代管理控制理念与信息科技。通过企业内部人员共享数据库简化审批流程的，提高管理效率，建立及时的反馈机制。将财务与业务形成一体化的同步方案，实施调整管理方式。集团公司的总部主要起到管理中心的作用，对于各个子公司的预算具有最终审批权。全面预算管理是“权力共享前提下的分权”思想体现，本质上是企业财务管理的内容。这就需要全面预算在管理组织机制上的兼容性。

设立经营指标体系。由企业的单项预算组成经营指标体系，形成全面预算管理形式，按照财务指标和非财务指标划分。明确收入利润、成本费用，严格把关技术、产品质量、生产安全、过程环保。在水泥企业的生产运营管理中，管理层借助各种管理报告来进行分层次、多频度的监控业务，通过相关的绩效考核指标来决策下一步行动。将全面预算体系进行指标性的调整，以帮助公司适应市场环境的变化，完成一定阶段的战略目标。从财务成本的角度来开展生产力改进，选取生产力改进指标进行投资项目的启动，对于研究开发费用应该确认占比，以资产利用及投资回收效果为标准。

搭建预算信息平台。预算管理要有专门的人员负责。生产部门按照成本计划确定采购单，在材料的质量有保证的前提之下，做好验收记录。施工过程中及时记录建材的损耗，控制好质量成本。及时分析工程量预算的施工工艺、原材料价格变动，明确标注在合同中。建立预算管理内部审计评价体系，并要求审计委员会参与预算的执行与监督，不参与预算的编制。建立项目预算管理体系，搭建预算信息平台，强化企业的预算刚性。保证预算信息管理系统的高效性，通过计算机的信息数据支撑调配相关的数据，加大预算考核的公正性。

合理选择预算编制方法。预算管理的发展主要是预算编制方法的升级，公司可以根据自身的实际情况选择，综合企业的管理需要，达到预算目标。具有代表性的有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算。一般来说，在外部市场变化不大，市场敏感性低的企业全面预算管理中，选择固定预算方法。对于不能准确预算业务量及成本的情况下，选择伸缩预算。在提高预算完整、连续性方面，滚动预算优势明显，并在预算管理人员充足的企业可顺利实施。在对经营期间内的业务量进行预计的目的下，采用零基预算的较好。

综上所述，水泥企业全面预算管理是一项复杂而系统的工作，应该引起企业决策层的高度重视，做好这项难度较大的内部管理工作，对于企业的财务管理先进性、经营生产科学性、风险控制有效性都有积极的作用。通过加强企业的全面预算管理，提高抵御企业经营风险的能力，有效促进水泥行业的持续健康发展。endprint