对国有企业全面预算管理的思考

（海洋石油工程股份有限公司 天津 300000）

1 全面预算的意义

全面预算管理是一个全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪的综合管理系统。全面预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业年度行动计划很好的协调，通过预算的编制、执行、修正和考核，促使企业战略落地，为企业目标实现提供合理保证。正如美国著名管理学家戴维所说：全面预算管理是把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法。

2 成功全面预算管理的特征

2.1 成功预算编制的特征

成功的预算编制具有以下几个特征：第一、与企业战略目标一致。编制预算是在企业发展战略的大框架下完成。既符合长期目标，也符合短期目标。第二、具有科学的基准数据储备。根据对业务量的预计，结合科学的基准数据，编制具有管控作用的全面预算。第三、适当的预算编制方法。结合企业的行业特点及管理要求，根据不同的业务单元，灵活选择预算编制方法。第四、准确度高。通过对以往年度业绩的分析，预计预算年度的行业发展趋势、企业经营情况、季节性因素，提高预算准确度。

2.2 成本预算执行的特征

成功的预算执行具有以下几个特征：第一、能全面掌握企业经营情况。重视管理费用、生产成本、销售收入、应收账款、现金流等重要指标的完成情况。第二、建立预算执行预警机制。通过高质量的预算执行分析报告，揭示企业经营中存在的重要风险，及时反映出企业战略上调整和修正后的财务后果。第三、将费用控制和价值创造相结合，支出讲求效能。第四、可以根据内外部环境变化，及时进行预算调整，避免预算执行过度“刚性”。

2.3 成功预算考核的特征

成功的预算考核具有以下几个特征：第一、科学的考核指标体系。既有财务指标，又有非财务指标；既有个性指标，又有共性指标。第二、按公开、公平、公正原则实施考核。程序、标准、结果要公开；考核结果要公正；奖惩措施要公平。第三、同时关注对执行结果和执行过程的考核。

3 国有企业全面预算管理现状

国有企业具有完整的预算组织体系和管理流程。组织体系由全面预算管理机构、工作机构和执行机构三个层面组成。管理机构对全面预算管理重大事项做出决定，是全面预算管理的最高权力机构。工作机构是全面预算管理的日常工作机构，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。执行机构组织开展全面预算的编制工作，并执行批准下达的预算。

预算编制首先由工作机构按照管理机构意图下达预算编制指导意见为起点。执行机构按照预算总体目标和编制要点等要求，结合企业战略和经营特点，自下而上编制年度预算草案。工作机构作为管理机构和执行机构之间的桥梁，审查平衡预算草案。管理机构审议批准预算草案后，工作机构将预算下达给执行机构。

预算执行的关键点是执行和控制。通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法执行预算。

预算考核主要包括对全年预算目标完成情况和组织工作情况的考核。通过考核，激励各执行机构超额完成预算目标，提高预算管理水平。

4 国有企业全面预算管理存在问题

第一、国有企业全面预算管理虽然拥有完整的组织体系和管理流程，但是在预算编制、执行、考核过程中，上下沟通渠道并未打通。编制预算初期，上层下达的指导意见较为宽泛，下层编制的预算草案缺少全局意识。在工作机构进行预算草案审查过程中，预算很难完成有效地平衡。

第二、预算编制缺少基准数据储备。基准数据是预算编制的基础。高质量的基准数据来源于对以往工作的认真分析总结，能够以此为基础编制出较为准确的预算草案。国有企业各机构工作界面划分的比较清楚。预算草案由预算工作机构输出汇总结果，但基准数据则来自预算执行机构日常的积累。因此，执行机构对积累基准数据缺乏动力。

第三、预算执行较为刚性。预算下达后执行机构应当严格执行。但是，还应根据内外部环境的变化，做适当的调整。国有企业非常重视合规性审查。在预算执行方面略显死板。在预算不足的情况下，往往不愿意追加预算。在预算结余的情况下，因担心来年得到的资源减少，存在年中突击支出情况。

第四、预算考核缺少激励。国有企业除了有盈利的目标，还承担着一定的社会责任。皆大欢喜容易成为国有企业的企业文化。因此，预算考核作为年终规定动作，常常出现激励缺位或者激励效果不明显的情况。使得预算工作无法形成闭环。

5 对国有企业全面预算管理的建议

第一、完善国有企业全面预算管理体系。预算管理体系包括组织、流程、制度等关键要素。国有企业全面预算管理体系中，预算制度的完善还存在一定空间。制度不但需要对预算工作的原则进行规范，还需要对开展预算工作的步骤进行细化，达到预算管理网络全面有效、预算信息上下传递高效、预算目标科学准确、预算执行和考核与战略目标形成闭环。

第二、建立科学的基准数据库。基准数据库的建立是一个长期的过程。国有企业应从机构职责和制度上规范数据库建立工作流程，为数据库建立提供制度保障。

第三、预算执行过程中，科学调整预算。既要避免预算不能根据环境变化及时调整，造成资源浪费；又要避免预算调整的随意性。同时，国有企业预算中的收入和目标利润往往按照调低不调高的原则进行调整，容易造成短视的经营结果。因此，国有企业应该根据内外部环境变化和企业自身的发展战略方向，聚焦关键差异，选择最优方案，审慎的进行预算调整。

第四、建立具有激励导向的预算考核机制。选取多维度的考核指标，有效考评全面预算目标的完成情况和全面预算工作组织情况。考核指标应以定量指标为主，同时具有可控性、可达到性和明晰性。使用差异化激励措施，实现对被考核机构的正向引导。同时要奖罚并举，并防止奖罚实施过程中的人情因素。

结语：

预算管理只是一种企业管理的方法，不是企业管理的全部。企业在运营过程中，需要常常对其采用的管理方法进行回顾和评价，并适时做出调整。本文通过对国有企业全面预算管理的梳理，找到该项工作可以改进的空间，对提升全面预算管理效率具有借鉴意义。