浅析对管理会计的认识及在企业中的运用

2018-01-22钟艺

南方企业家 2018年7期

钟艺

摘要：国内企业正逐步从投资拉动向创新驱动转型，由粗放增长向集约发展转型，从规模速度向质量效益转型。同时，企业管理转型需要财务会计也随之进行相应的转型，要求传统的财务会计向财务会计与管理会计相结合转型。

关键词：管理会计；转变途径；体系比较；实例运用

我国会计有两大分支：财务会计和管理会计。财务会计从1998年颁布第一个现金流量表准则发展到现在有41个准则，体系越来越成熟，越来越完备。而管理会计截至目前尚未出台相关的配套指引，其理论架构的发展水平远低于财务会计。在我国，持证上岗的会计人员有1660多万人，其中从事财务会计的人员多达95%以上，从事管理会计的人才不足5%，由此可见，我国管理会计人才极度缺乏。相比在美国具备一定规模的企业中90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持，那么我国至少有60%的财务人员需要转型，是继续选择从事财务会计还是选择从事管理会计，对于财务人员而言，面临着一场残酷的淘汰赛。

2014年，国家财政部颁布了财会（2014）27号文《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，继后又发布了五大公告，标志着中国管理会计理论框架与实务方法的建设进入快车道。同时财政部部长楼继伟多次公开发言：如果说打造中国经济“升级版”在于推动经济转型，那么打造中国会计“升级版”的重点就在于大力培育和发展管理会计。这就从政策层面揭示出企业管理会计体系建设与方法应用日渐重要。因此，笔者就自身对管理会计的粗浅认识并结合所在单位的实例进行相关浅析。

什么是管理会计

管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

管理会计与财务会计的区别

在服务对象方面的区别

财务会计主要侧重于向外部投资者、社会公众和外部审计等相关人员提供财务信息，属于“对外报告会计”。管理会计的主要功能是为强化单位内部经营管理、提高经济效益服务，包括：预测、预算、成本、决策、编报、业绩等工作，属于“对内报告会计”。

在职能定位方面的区别

虽然财务会计与管理会计都需要通过对报表的比较和对比来获得某些结论，但两者在职能定位方面还是各有不同。财务会计最主要的职能是核算和监督，在核算时必须要符合会计准则，强调信息的准确性，侧重在于“价值记录”，对于资产一般采用历史成本进行计量。对于报表分析时，一般把现在的报表数据与往年的报表数据进行比较，通过确认、计量、记录和报告等程序提供并解释历史信息。且财务会计在信息的准确性和相关性中，往往更加注重确保信息的相关性，侧重于“创造价值”，如对某固定资产采用历史成本计量时不够符合相关性，而采用公允价值则更符合相关性。

通过事前预测、预算，事中成本控制、决策支持，事后对业务进行分析评价，对单位提供内部报告，将解析过去、控制现在与筹划未来有机结合在一起。

在程序和方法方面的区别

财务会计主要有审核原始单据、填制凭证、登记账簿、编制报表等较为固定的程序和方法，基本上与凭证打交道，是“对事不对人”的财务工具。而管理会计涉及为管理者和普通员工设定目标和标准，自然涉及人性问题，程序方法也就因地制宜，灵活多样，具有较大的可选择性。

在思维方式上的区别

管理会计的工作来源于财务部门，但又要跳出财务部门，要求财务人员要树立新的工作理念和思维方式。首先财务人员要善于得出管理课题和工作要求，其次财务人员要确定收集、报送相关的数据和指标体系。

财务会计向管理会计转变的途径

财务人员要跨越账本从财务会计向管理型人才转变，可从四个途径来着手：

进入数据，树立数据理念

管理数据和核算数据之间并不是等价的，存在巨大的差别。虽然大多数企业都实行了电算会计，大量的数据计算、分类、归集、存储、分析等会计核算工作，都由计算机自动完成，但是仍然无法达到管理会计的要求。比如管理会计核算“销售费用”中的差旅费，要求核算到哪个部门、哪个人、用到哪些项目上，要分析出成本费用产生的原因。笔者所在单位实行了财务和业务的一体化，即在线费用报销系统与业务系统的财务模块相关联。以在线招待费用报销为例：在初始化时就设置好招待费用报销的模板，如宴请单位、宴请人员、宴请人数、宴请地点、陪同人员等字段，设置为必填项，这些项目有一个不填，就不让提交报销。员工只需按模板要求填写好，不用手工填制费用报销凭证，这样财务人员的工作量就减少了很多，而且可以实时出具费用报表，方便按照公/子公司、区域、部门、人员、费用类型等维度进行费用分析。同时，还可以把更多时间放在对业务的了解和费用合理性的审核，以及各部门实时的费用使用提醒上，从数据中发现存在的问题，及时与业务部门沟通。这样，财务的工作重点就可从以前的费用审批、做账转变成以分析为主的支持性工作。

进入流程，转向市场

一个企业发展到一定的规模和程度，业务日渐繁杂，这个时候往往企业内部的审批流程都会变非常冗长和烦琐，公司领导需要花费很多时间和精力来应付日常费用的审批签字。要解决这个矛盾，就要求财务人员有意识地去熟悉整个公司的流程和状态，设计并且不断优化每个相关系统之间的关联度和闭环性，本着提高报销的审批效率，增加费用控制的有效性的目的去优化授权体系。

笔者所在集团公司实行ERP信息系统后，不需要排队等着领导面签审批，只要可以上网，员工和领导就可以通过电脑或手机随时随地进行费用报销和审批。只要走完相应设置好的流程，就能通过ERP系统自动生成相應凭证，如日常费用通过报销系统产生，固定资产通过固定资产系统产生，工程款通过工程系统产生，营销收入通过营销系统产生。

进入业务

目前许多企业存在财务与业务系统相脱离的情况，财务信息形成了一个孤岛。笔者所在集团公司，当高管需要做出决策判断，要求财务提供相关的数据和分析时，同一个统计指标财务统计出来的数据常常与运营部、销售部数据相左或相右，内部数据打架造成高管在做决策时无法获得及时有效的数据支撑，造成财务人员事情做得越多，在公司反而越没有可信度和话语权。要改变这种局面，需要使财务人员进入业务层面，参与业务的流程中，从业务的角度去探讨项目可行性问题，在业务政策等确定过程中都要有财务的影子，而不是在业务进行的尾声阶段，财务部门才作为消防队员或者垃圾清洁工的角色进场。

进入系统

现在企业中使用的管理系统很多已经脱离了财务管理传统意义上的借贷关系，传统意义上的会计操作已被自动串联入系统完成。如在年初时把相关费用指标嵌入系统中，超预算报销费用就必须另行申请，否则就无法报销。让系统管理与财务制度相辅相成。

管理会计中本量利法在本企业中运用的实例

在西方，国家管理会计均是以成本为切入点，我国也不例外，在2013年财政部颁布了《产品成本核算制度》，2014年颁布《石油石化产品成本核算制度》，2015年将颁布《钢铁产品核算制度》。

笔者以本量利分析法在本集团中的应用为例（不考虑税负、货币时间价值等因素时）企业为了提高工作效率，准备新增一台设备，有两个方案：

A方案购买：买价160000，预估作用年限为12年，每年需支付维修保养费用9800元，预计残值16000元，每天营运成本150元。

B方案租赁：每天租赁费200元。

在进行决策分析时如何利用本量利方法，确定在什么情况下哪个方案最优。

根据本量利的核心公式：利润=销售收入—固定成本—变动成本。

总成本=固定成本+变动成本。

则主要是要找到购买和租赁营运天数的平衡点，这是决策的关键因素，设天数为X：

A方案的固定成本=（160000-16000）/12+9800=21800。