成功往往是环境变量带来的公司成长最大的瓶颈是领导人

刘芹

我经常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。其实很多时候，他们的成功是环境变量带来的，跟时机有很大关系。

古代有过多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成了皇帝？因为别人没有朱元璋优秀吗？不见得。朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。

创业者夸大自己能力的重要性之后，会给公司带来很大挑战，可能会导致公司战略的迷失。战略的迷失往往有成熟业务的掩盖，不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。

领导力就是两件事：“断物”和“识人”

我一直觉得，每个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。所以，领导人提升自己的认知和战略的准确度很重要。

俗话说：主帅无能，累死三军。三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。

执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

战略思考——“断物”

一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

第一种能力是洞察力。洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。但对于像小米这样的公司，它是一个复杂性很高的业务，需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等。

再比如，京东的核心战略是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如一个用户在京东买了一台空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触的第三方物流服务，就没有这么好的用户体验。

这几家公司采取的战略都不同，战略好不好，取决于领导人的洞察力如何。

第二种能力是“决断力”。因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但他们永远做不成大事。为什么？因为他们没有决断力。

当公司业务不顺，面临非常看不清的情况，创始人要做决断。

我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。

做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事。把自己放下之后，我就放松很多。

但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。

执行能力——“识人”

战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来看“识人”。

创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色：一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

在中国，你会发现那些能做大事的领袖都具有传教士能力，他们有很强的价值观输出能力。

在意大利，我对宗教比较好奇，于是去翻阅基督教的历史。我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但基督教后来却成为了国教。

宗教是怎么兴起的？其实跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，只是失败了。

这就跟我相信创业者一样。如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为他有一种异与常人的一些独特能力，只是运气不好而已。

在一个巨大的变量环境里，失败的必然性本来就很高。失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？这是优秀创业者真正的能力。

传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力。一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

一個完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板补起来。有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行出了问题。

有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行是怎么做到的？

曾鸣跟我说，他们的业务有一个特点，每三五年就会有一个COO（首席运营官）被干掉，因为战略不会错，错的都是执行。

这个公司牛的地方就在于，有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”，所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

世界上唯有“认真”两个字最可怕。一个好的董事会，最重要的能力就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，就认认真真地讨论战略；如果是执行问题，就换人。不要把两个问题混淆。

最好的管理是没有管理

领导人做事有两种风格。

一种是做加法。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的素质。

一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通不能超过6个人，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

小公司不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。如何做减法呢？我给大家 4 点建议。

第一， 找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人。

第二，找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最强的人。很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，尽量找能力最强的人。你看刘备手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

第四，找能够自我驱动的人。最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

创始人要有不偏不倚的认知

要求创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，这件事挺难的。很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，还浪费了大量资源。

很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。

雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为一旦任性就要被市场惩罚。

所以创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停得到提升。

如何提升？让自己变得越来越客观。当你客观，你就会打开内心；当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点；当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。

如果你不客觀，你就接收不到外在的信息；如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚自我认知的原因。