零售商铺的六项指标评估法

杜文良

在错综复杂、萧条萎靡的商业大环境下，我们都在努力寻找商铺选址和开发的致胜法则。无奈的是，这种纯学术类的探讨就好比高考中的作文一样，永远都不可能有所谓的标准答案或绝对的满分，而更多的只能是代表职业经理人的个人看法和观点。基于多年以来的行业实操经验、学习和观察，bizhe总结出以下六条评估指标。

第一项指标：和项目本身质量有关的指标。

这项指标主要是评估项目是否为成熟项目或新建项目，项目所在的位置、商业体量及配套设施是否齐全，以及项目当前的整体销售业绩表现等。

第二项指标：和客流及客人质量有关的指标。

这项指标的主要看点是商场的客流情况以及客人的质量。对于客流而言，正常情况下自然是越多越好，但在另一方面也要看客流的消费能力、质量以及和品牌风格的吻合度，要不然再多的客流也只能是过客。

第三项指标：和人有关的指标。

无论是商场还是品牌商铺，前期的选址和落位固然重要，但后期的运营管理在更多时候才是制胜的利器和笑到最后的根本。运营质量的好坏不仅包括商场运营管理人员的配合度与专业性，而且更加和品牌商铺自身的零售人员息息相关。笔者认为，凡事以人为本，所以理论上这应该是所有六项指标中弹性空间最大且最重要的一项，但可惜往往被大家所忽视或，甚至是忽略不计。

第四项指标：和商铺的落位及品牌组合有关的指标。

对于绝大多数奢侈品牌而言，这是一项重中之重的指标。除了品牌自身所处的位置好坏以外，本项指标还需着重评估商场主力品牌的强弱、同层品牌的组合以及邻近品牌的匹配度等。对于绝大多数奢侈品牌而言，品牌组合情况是他们考量一个商场的关键和首要看点。更有甚者，有些品牌甚至是长期以“跟风”和“扎堆”的形式进行选址的，即跟着大牌和目标品牌的脚步走。虽说不是太科学，但相对而言却也比较保险！

第五项指标：和商铺前期装修和后期运营投入有关的指标。

这是一项和品牌租户单方投入有关的指标。前者“商铺前期装修投入”主要涉及品牌门店的单位装修造价、承租面积的大小以及是否有业主提供的装修补助等，属于一次性投入；而后者“后期运营投入”则主要和门店配置的人员数量有关，是累积型的支出。值得一提的是，这项指标对于那些生意旺盛的门店而言或许不是那么重要，但对于那些盈利微薄或甚至是亏损的门店来说却是至关紧要的。尤其是前期的装修投入一项，更是节流开支的潜在对象和空间。

第六项指标：和租金水平有关的指标。

这也是和品牌直接支出相关的指标，主要是评估租金的单价水平、是否有底租以及每月总租金支出等。租金的单价水平的高低和是否有底租主要取决于项目的整体质量、甲乙双方的优劣势博弈和租赁合作模式等，而每月总租金支出则同时也关系到租赁面积的大小，尤其是有保底租金的情况下。

图1所示的就是一个“正常”商铺项目的评估结果。除了有一项刚好在及格线上以外（第一项），其他五项指标都是处于“中上”和“上”的水平，是可以接受的结果。此外，第一项指标和第二项指标所围成的三角区域（第一象限），集中反映的是项目的整体质量；而第五和第六项指标之间的第五象限则反映各种费用的实际支出情况。

尽管我笔者所创的“零售商铺六项指标评估表”尚未被细化到用数据说话的地步，但还是具备粗略评估一个商铺项目优劣的能力。总体说来，一个项目可以通过评估的基本条件可以被简单总结为：“尽可能不要出现任何一项指标低于及格线，也不要有两项或两项以上的指标刚好落在及格线上，尽可能所有更多的指标落在四环或五环上”。当然最重要的是，如何去设定每一项指标的及格线是当前的重点和难点，尤其是在这个评估系统尚未走向数据化之前。

随着时间的推移，项目会日趋成熟、整体销售业绩会有所提升、日常客流量也会不断提高。然而，前期的装修投入和后期的运营投入却是相对比较固定的。当然，在项目趋向成熟之后，租金方面的支出也会是呈上升趋势，如“纯扣点期”结束或业主提升租金等。因此，文章开头所举例的项目在一两年后的评估极有可能会由红色区域的图形转变成绿色线条所框的图形。在六项指标评估法中，笔者将这种趋势和现象称为项目的发展潜力图。

既然以上所提及的这六项指标是品牌商评估一个商业项目的主要考量，那么，他的重要性就不应该仅仅局限于品牌商，而同时也应该是开发商的工作重点才对。基于此，笔者向开发商提出以下六条建议：

第一，和项目的成熟度及整体业绩有关的建议。对于新开发或扩建改造的“新项目”，开发商应该把眼光放在缩短项目的培养期和预热期。除了项目本身的选址和定位从某种程度上决定了培养期的周期以外，广告和推广投入也是至关紧要的，甚至应该在项目开发前启动。

第二，和客流及客人质量有关的建议。任何生意都离不开“人”的因素，先有人，才可能会有交易发生。所以开发商在选址时一定要尽可能把未来的人气问题考虑进去，并尽可能让项目和地铁站无缝对接。至于客人的质量方面，招商负责人应该要在充分了解项目所在区域人群的特性和消费习惯等前提下去招与之相匹配的品牌。从某种角度说，这也是最考验招商人员素质、经验和眼光的一块试金石。

第三，和人及运营管理有关的建议。业主的运营管理团队虽然不直接负责品牌租户的销售工作，但他们的素质和专业性却是和每个品牌租户都息息相关的。一个优秀的开发商，不但要有能力把目标品牌都招进来，更加要懂得配合与支持各品牌租户日后的运营和销售工作。此外，品牌商铺的店长和店员是销售工作的一线战士，更是直接影响销售业绩的。所以，在可能的情况下，业主也应适当对品牌租户的零售员工进行把关或给予合理建议。

第四，和品牌租户有关的建议。笔者认为，各楼层的品牌落位工作应该由业主统一规划，而不是在那些“任性”的品牌的搅局下选择听之任之。各品牌除了放对楼层与区域以外，更重要的还要看其直接相邻品牌是否能與之形成共鸣。此外，旗舰品牌的选择也应该是那些相对比较有影响力的“扛把子”，除了有实力以外，最好还要有点新鲜感和神秘性，因为他们直接关系到整个商场未来的江湖地位和人气。

第五，和品牌门店前期装修投入有关的建议。可能的话，业主应鼓励品牌不要拿太大的铺位，更加不要做“一拖二”跨层店。因为如果太多品牌做成一拖二形式的话，自身租金压力太大不说，还极有可能会影响未来商场二楼的人气。此外，在没有必要的情况下，也应鼓励品牌不要把室外幕墙做的太高太大。

第六，和租金有关的建议。中国人有句至理名言叫“羊毛长在羊身上”，如果把这句话运用在商业上的话，那么可以被简单理解为“业主的所有一切投入都将最终体现在各品牌门店的租金上”。市场上有很多不专业的开发商，他们在前期项目开发工作投入过多，或拖延、腐败，甚至是资源浪费，而最终导致项目的整体租金水平超出预期或平均市场水平。这无疑会给未来的品牌招商引进工作制造额外的压力。水涨船高，说的正是这个道理。

作者系MRH集团零售战略与运营事业部高级总监