绩效考核对企业影响实践性研究

李娟

摘 要：绩效考核是企业生存发展之本，是企业员工关注的重点，考核对企业成长的必要性业内已达成共识。绩效考核的核心是对考评者的监督，同时，绩效考核也能够在一定程度使人力资源部门有针对性地完成培训和招聘。通过对某规模以上制造企业的实际绩效考核的执行情况，探讨绩效考核对企业长远发展的价值。

关键词：绩效考核；企业培训；企业招聘

中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.01.038

人力资源六大模块中的招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬福利管理是有一定联系的。并且在企业实际应用中也是围绕一个重心——绩效管理来展开。有了绩效管理，企业可以依据考评结果奖优罚劣，实行绩效工资；有了绩效管理，企业可以找出薄弱环节，并且有针对性地进行培训；有了绩效管理，企业可以依据具体情况实行内、外部招聘，达到人岗匹配。可以说，绩效是人力资源管理的灵魂，科学合理地制定一套适合我们企业实际情况的绩效考评制度是有必要的。鉴于此，通过对目前一些绩效考评方法的研究，并结合某制造业规模以上企业的实际调研与座谈情况，完成了企业实际绩效考核的顶层设计及对薪酬、培训与招聘的影响。

1 绩效考核的价值及对考评者的监督

1.1 绩效考核的必要性

一个完整的管理过程应是一个有效的循环过程，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环往复地进行下去的科学过程。我们现行的组织管理只做到了前两步，即有计划、有执行，至于执行到什么程度，谁来检查，有没有一个客观合理的评价标准，就无人去问了。绩效考核恰恰就是要解决“检查”这样一个步骤，通过“检查”发现不足，再采取切实的行动进行有效提升，这样就实现了一个完整的PDCA循环。它贯穿于整个管理的全过程，是组织整体绩效达到充实提高的基本循环。

这样看来，我们的当务之急是解决“检查”问题，由此引入绩效考核。那么谁去考核？怎样考核？如果由某个专业部门来做，这不仅是一个相当庞大的体系，需要大量的人力物力，并且由于相互之间业务上的不熟悉，将直接影响考核结果的公正性，可以预见，这种考核必将以失败告终。

如果换个角度，我们知道，直接上级对直接下属的工作任务是最有话语权的，根据权利和义务相统一的原则，上级对下属既然有工作分配的权力，那么对其工作完成情况进行考核与评定也应当是其工作职责的一部分，是应尽的义务。管理者不能仅局限于把工作任务布置下去而不过问完成情况，而是应当对工作的完整性负责，并最终达到所谓管理上的有效循环。综合以上原因，我们考虑员工工资中基础性项目可以不变，变动只是存在于奖金分配上，总的原则是直接领导对其下属有绝对的分配权，比如让车间的班长为所辖区域的工人分配；让企业的行政部门负责人为所在部门人员分配；让公司主管副总为所分管部门的负责人分配。层层赋予这样的权力，管理者也可以均分，只要他认为均分也能体现出公平。

1.2 考评者的监督

现在问题的矛盾集中在谁来监督考评者？高度的集权在很大程度上会导致分配的不公，缺乏有效的监管是其直接诱因。如此，我们既然能赋予上级绝对的奖金分配权力，那么，我们同样要依靠制度本身来行使监督职能。解铃还须系铃人，矛盾的双方——上下级——上级有了分配的权力，那么理应下级就有监督的义务。

首先来说，分配结果要公开透明，保证参与分配的每一个组织成员都互相知晓每一个其他成员的奖金分配情况，具体落实上可以采取每人在统计好的奖金分配表上签字并上交相关部门备案的方式。

其次，要有合理的申诉渠道，规定若员工以实名制反应某组织分配不公，企业的纪委、人力资源部、工会等部门应在规定时限内核实情况，调集被反应组织的所有人进行奖金分配合理性的无记名投票，联合检查组当场公布投票结果并请相关人员签字确认。若超过半数认为奖金分配不合理，则处罚该组织负责人的金额=奖金基数*认为奖金分配不合理的人数所占百分比。比如基数取500元，认为分配不合理人数占70%，则处罚该组织负责人500*70%=350元；反之，若认为奖金分配不合理人数所占的百分比未达到50%（含50%），则处罚该检举人500*50%=250元。如此便达到了双方面的制衡，检举人要承担实名制检举及罚款250元的风险，因此以惯常的思维，这种“民举官”的行为是有相当代价的，若分配上大体说得过去，一般不会有人冒这个风险；而负责人在分配上也要有所顾虑，他要向组织中每个成员公开分配结果，同时要在最大限度上避免产生这种“鱼死网破”的情况，因此也会尽量去做到公平，如此便达到了制定规则时所考虑的双方制衡的初衷。

2 绩效考核对培训和招聘的指导意义

2.1 绩效考核指导培训

以上简单描述了奖金分配原则及监督制衡机制。个人认为，这种分配形式若運用得当，同样可以指导培训和招聘。通过员工座谈会及员工满意度实地调查，发现一部分员工反映企业现行的培训体系或多或少存在着理论与实际脱节，广度与深度不够的弊病。通常认为，通用培训或者基础培训，比如新入厂员工的礼仪培训，可以像工厂生产零件那样批量进行，但是，高级技术工人培训，或者是专业化要求较高的岗位，这种岗位的特点是对培训需求量不大，但对知识深度有较高的要求，对这部分人群，企业内部培训存在一定困难，但这部分群体的培训需求却是刚性的。

我们现在尝试利用上面叙述的奖金分配原则解决这个问题。为便于统计，以每人每月奖金500元计算，若某位员工工作出色，当月获得700元奖金，那么，他本月奖金系数为700/500=1.4，可以规定，若员工连续三个月奖金系数不低于1.4，则在规定期限内有自主选择去企业外部参加相关业务培训的机会。为进一步考察他选择外部培训的必要性与客观性，可以设定一个自费比例系数，即：该员工自费比例系数=前三个月奖金系数平均值-1，若员工若申请培训前三个月奖金分别为700、750、725元，则奖金系数（1.4+1.5+1.45）/3=1.45，本次培训自费比例系数为1.45-1=45%。endprint

这样规定的意义在于，一方面，这是高端培训，只有工作出色的人，即连续三个月奖金系数不低于1.4的人才有这样的机会；另一方面，若奖金越高说明他工作越出色，比较而言对培训需求较之他人越不迫切，因此我们适当增加自费比例，以便本人对是否参加培训做出客观判断。从另一个角度讲，这样设计也是增大培训的机会成本，防止高端人才流失。为防止给员工留下企业埋没人才的印象，可以设定，外训每次培训费用基数为2000元，员工每次外训可以申请的培训费用与其前三个月奖金平均系数成正比，若奖金系数为14，即本次外训可申请不超过2000*1.4=2800元的课程，最后根据本次课程实际发生的费用，单位与个人分别按上述比例承担各自相应的费用。

2.2 绩效考核指导招聘

以上简单阐述了奖金分配对培训，特别是高端培训的指导作用，下面着重阐述其对招聘的意义。若某员工连续三个月奖金都不超过300元，即奖金系数都不高于0.6，则该员工在本岗位进入考察期，此时该员工可以参加必要的培训，费用全部自理，也可以以其他方式学习，还可以自愿申请转岗，培训期与考察期合计三个月，在此期间内若该员工每月奖金仍不超过300元，则考察期满后由负责人书面上报相关部门做转岗处理。也就是说，员工强制转岗的条件是连续六个月奖金不超过300元，员工自愿转岗的条件是连续三个月奖金不超过300元。若因此出现空岗，负责人可书面申请相关部门以招聘等方式补充。

企业在实际工作中还存在这样一种现象，各部门之间的配合不是十分紧密，有相当程度的内耗，对此提出两个解决方案。其一，考虑到以上陈述的奖金分配形式只是直接上下级考评，并没有相关业务部门参与，这里我们引入合理化建议的方式，即任何单位和部门可以向其他单位和部门提出合理化建议，若不走官方渠道，仅知会对方单位，我们把它看成是提高企业整体工作效率的有效尝试；当然，任何单位或个人都有实名制向公司相关部门书面提出合理化建议的权力，在规定工作日内，公司相关部门组织专家对该合理化建议进行评估，若切实可行，则处罚所涉及的单位一定数额的罚款，奖励给实名制提出合理化建议并被采纳的员工，以惩罚该部门未把本职工作考虑全面。其二，我们在奖金分配上应充分发挥相关负责人的全局意识，比如生产部负责人可以有下属部门之间整体奖金系数调整的权力。例如，一车间整体工作量及完成情况均好于二车间，则一车间整体奖金系数调整为1.1，即奖金基数变成550元，一车间每个人的实发奖金则以550元作为基数再与每个人的奖金系数相乘。二车间的奖金系数=1-（1.1-1.0）*一车间人数/二车间人数，即保证每人平均奖金仍为500元。此方法也适用于公司各职能部门，由副总经理以上级别领导综合考量各部门工作量及完成情况，确定部门整体奖金系数。此方法应用时要遵循的原则是“零和博弈”，即奖励一部分人的前提是惩罚另一部分人。

以上所述两个解决方案主要考虑部门整体绩效，即员工在提升个人绩效的同时也要注重组织整体绩效的提升；同时也能在一定程度上防止部门之间推诿扯皮，降低企业一部分内耗；再者对各级管理者做决策时也是一个制衡，也就是不能只考虑本部门工作方便，应该从大局出发，力求降低企业整体成本。从另一个角度说，不管是个人还是部门，如果绩效长期偏低，那么就提示我们缺乏相应的人才，应该适时进行有针对性的招聘。

3 绩效考核对企业长远发展的价值

上文主要闡述了绩效考评的实施与制衡以及对培训和招聘的指导作用。实际上，目前只是工资中的奖金部分参与了进来，并且尚停留在尝试探索阶段。如果各级管理者认为均分是相对来说比较好的解决问题的方式，那么几乎所有的情况对这个组织均不适用，这就是保守派的典型做法，这个组织中的员工固然没有被转岗的危险，但同时也失去了优秀员工参与外部培训的权力，并且这样做也不能保证就不被“合理化建议”或者被直接领导“降低整体奖金系数”，这就是管理者原地踏步的风险。如果管理者属于改革派，那么相应的，就要尽量公正合理地制定一套所在组织的绩效考评方案，接受公开透明的监督以及实名制举报，同时行为本身也能极大地鼓励先进，带动后进，充分调动每个员工的工作积极性。这样企业就可以完成全公司均可以参与的绩效考评，并且先以奖金为例试探前行，将权力下放至各级的直接管理者，这样做能够充分发挥各级管理者的主观能动性，并且用制度本身约束其行为，可以先试行一个阶段后视情况再制定下一步的工作目标，这样更有利于我们摸清企业的现状。这套规则得以有效执行的前提是各级组织管理者的认可，如果不认可，大可以按兵不动，但会有支持我们改革并积极采取行动的，这无疑是对不积极采取行动者的督促和鞭策，并使之产生一种无形的压力，迫使其积极制定分配规则。从另一个角度来说，这套规则也是检验管理者管理能力的一个标尺。制定这套规则，企业中的各级管理者在考虑问题时需要同时顾及上级、同级、下级，这使其做决策时会更加客观、合理、高效，从而最大限度地降低内耗，以最小的代价保证企业整体目标的实现。

参考文献

[1]谢志勇. 部门绩效考核实践[J].企业管理，2014，（6）：76-78.

[2]刘宇，彭剑锋. 基于企业整合视角下的人力资源管理系统构建[J].现代管理科学，2014，（5）：12-14.endprint