GoPro为什么到了出售的境地？

董晓常

运动相机品牌GoPro创始人Nick Woodman曾经演绎过那种传统的美国创业故事。从一辆货车开始，靠父母的资助起步，他最终创立了一家市值数十亿美元的上市公司。

如今这个故事却面临一个糟糕的结局—在失去消费者的热情之后，GoPro到了不得不寻求出售自己的境地。1月8日，CNBC的报道称，GoPro几个月前就聘请金融机构摩根大通（JP Morgan Chase）帮助自己寻求潜在的买家。

就在同一天，GoPro宣布，将在全球范围内裁掉250名员工，同时退出无人机业务，裁员之后GoPro的员工人数从1254人减少至不到1000人；Nick Woodman在2018年的薪酬降至1美元；首席运营官Charles Prober和总法律顾问Sharon Zezima将离开公司。

当天，GoPro的股价一度下跌33%，创下5.04美元的历史低点，而在其IPO的2014年，GoPro的股价曾经高达98美元。

这家曾经的独角兽公司为什么会沦落到寻求出售的境地呢？

产品单一 作为一家独角兽公司，GoPro上市之后的业绩压力是非常大的，但其创立后很长时间都只有HERO相机这一条产品线。HERO相机面向的极限运动人群相对小众，这明显限制了公司后期的成长性。直到2016年10月，GoPro才推出了新的产品线—Karma无人机。但这款2014年就开始筹划的新产品并没有带来明显的销量支撑，GoPro产品单一的命门还是没有解决。

品控差 作为一家硬件公司，产品的质量控制本來应该是最基础和最重要的部分，但是GoPro从来就没有解决好这个问题。2016年9月，当GoPro推出HERO5 Black相机时，这款相机竟然出现了“水下漏水”这样严重的问题。而Karma无人机也在首次上市后十几天就因质量问题全部召回。无论核心产品，还是决定公司前景的战略新品，都存在严重质量问题，GoPro这种低级错误让很多用户失去了热情。

竞争门槛低 虽然形成了较大的销售规模，并且在细分市场保持领先，但GoPro的产品并没有太高的竞争门槛。无论硬件还是软件，GoPro都没有自己独有的竞争要素，这使得竞争对手很容易复制其产品。从一开始，GoPro吸引用户的地方就不是制造精湛的硬件，或是体验绝佳的软件，而是那些社交网站上用户分享的极限运动视频，但其他类似的产品也能让用户拍出同样的视频。

作为一家硬件公司的局限性，GoPro在IPO的时候就已经被讨论过。当时Nick Woodman对投资者讲的故事是“GoPro是一家媒体公司，而不是一家单纯的硬件公司”。他甚至认为“如果不谈媒体方面的东西的话，GoPro就没什么好谈的”。

GoPro当时的策略是成为一个为专业制作的原创视频服务的媒体平台，推动硬件的销售，同时围绕内容形成新的收入来源。这是一个可以摆脱硬件依赖，同时让投资人更兴奋的战略方向。但是，视频内容平台需要的资金投入和面临的竞争程度远远超出了GoPro自身的能力范围。2016年12月，GoPro宣布砍掉自己的视频娱乐部门。

对于GoPro来说，更根本的问题是这个品牌本身失去了最初让人兴奋的感觉。极限运动视频曾经让GoPro拥有强烈的品牌识别度，也吸引了更多用户购买GoPro的产品。但随着用户规模的扩大，以及各种糟糕的产品质量和管理问题，GoPro的品牌已经失去了吸引力，而这原本应该是一家公司最核心的竞争力。

“尽管提供了不小的营销支持，但我们发现消费者还是不太愿意以一年前发布时的价格购买HERO5 Black。”Nick Woodman在1月8日的声明中说。对于GoPro来说，将消费者拉回来的有效方式并不是营销，而是如何让自己重新酷起来。对于陷入困境的公司来说，精神的回归要比其他任何事情都更重要。商业就是这样。