传统经销商的公司平台化之变

连晓卫

吴峰松有着海尔工厂10年的工作经历，2010年他辞职创业，在石家庄市区开了一家海尔专卖店，第一年销售额实现2600万，第二年实现了4950万元，第三年实现了7500万元，第四年即实现接近1个亿的规模。

通过变革引导员工完成互联网转型

近几年，在互联网快速发展的浪潮中，优秀的经销商都在积极转型谋变，以求更好的发展。吴总认为，一个企业要转型，就要做成平台型的公司。但与很多企业采用让员工入股的方式不同，吴总采取的是另外一种方法，按照型号给大家制定提成方案，让员工自己掏钱买货再去销售，按照型号提成。类似于给每个员工都建一个虚拟仓库，如同滴滴出行一样，给员工在公司的仓库中建立一个虚拟的库房，货还在公司的仓库中，只不过员工花钱购买后，货会自动进入员工的虚拟货中。

实际上，吴总公司的库存还是存在，只不过员工自己掏钱的库和公司的库是属于一个共享的状态，由公司统一来做平台，做管理。这样有实力的员工可以选择多进些货，没太多资金的员工则可以少进货。同样，客户基础好，有销售能力的员工就敢多进货，而没能力或用户基础差的员工就不敢进货。

当然，这种管理模式，要求企业的员工必须与用户之间建立起强粘性。吴总要求自己的员工对用户必须有贴上去的意识，有主动服务的意识，有充分服务客户的意识，这样才能更好地让企业的根扎得更深，扎得更透，培养更多的粉丝。为此，公司也制定了一系列的机制，有相应的费用支持。

这种管理，其实，很具有共享时代的特点，在公司的平台上，有能力的人可以多抢单，多赚钱，没能力的可以少抢单，少挣钱。如果在公司的平台上，员工自己没有抢单意识，都不去主动抢单，那么，最初时，公司可以给你一部分派单，但当平台吸引更多外部人员参与时，不抢单的员工自然会被淘汰，吴总是通过这种方式引导员工完成互联网转型。

而且，一旦让员工自己掏钱进货，员工就介于打工和老板之间的状态，和入股不同，很多中小企业让员工入股，员工不相信你，也不会去入股；或者是抱着试试看的心理入股，甚至你赚钱我入股，你赔钱我马上撤股，这种心态其实比较普遍。

新平台中的四类员工

2017年，吴总对企业的经营管理又有更为深刻的理解，他认为，前期让员工掏钱进货只是公司发展中的一个阶段，当前，已经进入销售碎片化的时代，销售渠道越来越广泛，家电的销售已经无处不在，代理商企业也要随之对自身的组织体系进行变革。从让员工自己进货，在公司的平台上抢单，进一步发展到让员工自己当老板，美尚海尔公司则变成真正的平台。

吴总将员工分成四类人：在职员工、在线员工、合伙人及从在职员工或在线员工向合伙人转变过程中的一类人。

在职员工是指公司直接发工资的员工，在线员工是指在线上各类群中帮助美尚海尔推广的人，还有一部分人是单位用户中的员工兼职帮着做推广，以及一部分可能是朋友圈儿的同学、过去的同事，朋友之类的人也成为在线员工。美尚海尔给所有社会上的人发工资，用这种方法实现了企业的开放。而这种向平台型企业转型的核心在于，从一开始经营员工的积极性，到经营社会上人的积极性而转变。

对于这些社会上的在线员工，企业内部称之为带单提成的意见领袖，也就是社会上的大V和小V。大V是如品牌商邀请的比如撒贝宁、谢霆锋这类的明星资源，而小V则是代理商所在地一些企业的领导或者是政府的领导，或者是一些比较有影响力的群主。另一部分人是介于小V和用户之间，有一定影响力也愿意创业的人，美尚海尔把这部分人从在线员工转换为合伙人。

在公司工作的在职员工，想创业但又不愿意创业，美尚海尔就通过自付费进货的方式，帮助他们，并再向前推一步使其变成合伙人。对于合伙人美尚海尔承担一定的租金，让合伙人承担样机，相对来讲风险较低，这样员工也愿意创业。也有一部分员工有资金、有能力，就直接出去创业变成老板。今年美尚海尔新开了七八家专卖店，都是合伙人合作模式。

给变化中的每个人一个准确的定位

吴总的这种管理，其实是把员工及用户形成一个没有断点的连续体系。因为，对于个体的人来讲，时时刻刻他的心情都在变化，思维方式也在变化。而随着年龄的变化，个人角色也在不断的改变。而这种管理模式其实就是对各种员工在进行角色转变过程中的一个定位。当他角色转变时，企业给他相应的位置。

传统的经销商企业员工的升迁，是从店员到优秀店员再到店长助理再升至店长。当前，用户的消费需求已经发生很大的改变，他们需要的是一种消费的民主、自由和平等。尤其是消费的自由，在移动互联网时代，购物时间变得更加碎片化，购物地点也变得更加碎片化，需求也变得更加碎片化，用户需要提供全天候服务，需要的是一种随时随地和随心的一种购物，在家电销售碎片化的时代以后，大企业的组织架构已经不适应市场的需求，需要的是开营业面积在50平米～100平米的小店或者是蜂巢店，开碎片化的店，而对这种小店最好的管理模式是夫妻店。

但夫妻店在管理上面临最大的问题是收银和财务管理的问题，经销商把企业做成平台、仓库、财务、物流、售后等，这些小店只要做夫妻店就可以，而企业的管理开放给他们，为他们提供营销支持、产品、培训等，引领他们走的更快更远。

而这种管理模式也是将对企业价值观认同，对品牌价值观认同的人凝聚在企业的平台上，让经销商在碎片化的时代既可以去开发市场，又能让每个人的业务能力发挥出来。

实现企业从上到下的自我释放

经销商企业转型为平台型企业，是从上到下的自我释放，速决速胜。通俗讲，就是让用户给员工发工资，让用户支付员工的薪金，把员工变相推向市场。而这种转型之后，经销商企业自己发薪金的员工数量变少，更多的会是加盟店老板。

也就是公司的员工其实就是合伙人以及在往合伙人转型路上的人。合伙人是利益共享、风险共担的合作模式，所以合伙人的积极性也得到了释放。而从在职员工往合伙人或者是向加盟店方向转变过程中的人，一旦有了这种开放的思想，有了方向，在职员工就会更有信心去干工作，认为他自己的努力更有奔头。他的思维方式也会发生转变，由原有的被管理者，企业理所当然要给他发工资，转为大部分被管的员工有可能随时变成老板的思维转移，有了这样的转移以后，相当于大部分的利润都归他所有，员工会觉得自己是有希望成为老板的。而这就是对员工的一种鞭策和激励，一部分现有的员工也会更加愿意把企业当成自己未来做老板练手的地方，当成提升学习能力的地方，自然进步得更快。

吴总认为，经销商企业的这种转型，管理核心就是从被动到主动的一个过程，与过去依靠培训、靠奖励机制、靠的是企业文化让员工自我驱动相比，当互联网的碎片化文化不断侵袭员工的思维方式时，占领员工心智模式唯一的方法就是让员工自我管理。而在这种开放思维方式下，也会有很多社会上的人被吸引到了经销商的平台上面，愿意过来创业，愿意过来与企业发生业务关系，更易于经销商把销售规模做大。

也有一部分员工，出来创业后，发现自己在企业中练手练的太少了，没有拿着企业的钱去练自己的能力，这些转型的员工也会在平台上去分享自己的体会。而社会上的一些人当听说有这样的一个平台时，也愿意把信息拿到这个平台上来变现。

以前在利润分成中，经销商可能占比更高，但现在需要把这部分利润分给意见領袖。这些意见领袖，如果不使用公司的任何资金，不使用公司的仓库，只是使用公司的财务和账户，这种情况就只收两个点，可以称为过帐思维或者是平台思维，只收两个点的平台费。而经销商为他们提供商贸的对接。虽然经销商的利润很低，但也没有任何的风险，可以把规模做大，规模大之后，厂家给的支持更多，经销商会得到更多的资源。

吴总也强调，大企业可以去试错，小企业原则上不能犯错，要尽可能地想明白了再去做。他自己在公司的经营中也交了一些学费，但出现问题也是一个转型的过程。所以，也希望与广大的经销商老板多一些交流与探讨，研究创造一个什么样的机制和氛围来让大家完成这个转型，让大家都不那么痛苦的把像爬雪山和过草地一样把转型这件事完成。endprint